针对痛点：

在很多管理者言必称“规范”的时候，对于流程的概念却是模糊的；

很多管理者将流程与制度混为一谈；

管理者不知道如何利用流程解放自己、提高效率；

不知道如何进行流程优化与流程再造

不知道如何设计制度

不知道如何设计与管理能够使员工积极工作的制度

培训后感受与关键收获

感受：流程化管理真的高效

感受：流程化管理可以减少组织对个人的依赖。管理者轻松多了！

知道：制度不能包打天下！没有流程，制度就没有基础！

知道：制度必须首先被接受，然后才能被执行

知道：不不执行的流程、制度是空中楼阁

知道：流程的完整结构；制度必须考虑员工的感受、利益

掌握：流程设计的方法；分析流程的方法；优化流程的方法

掌握：利用流程管理提高工作价值与工作效率

掌握：制度设计的思想

掌握：设计制度的方法

掌握：宣贯与管理制度的方法

培训对象：公司中高层管理者

培训时间：5天 *6小时/天

课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法

课堂布置

学员分组。课桌布置：岛型   椅子布置：雁阵/鱼刺式

课前根据分组数量，每组两张大白纸，并排贴在本组附近的墙上。

教学材料

老师：白板一块。红、蓝/黑白板笔各一只

学员：每组三张大白纸，一只白板笔；每人二张A4纸。放在桌子上。

课程大纲

分享与分析

您是如何向新员工交待他的工作的

员工到新的岗位后如何能快速、准确地掌握工作要领

请列举您的岗位的主责流程

我们为什么都喜欢用有工作经验的员工

为什么害怕有经验、有技术的员工离职与换岗

部门与岗位之间的工作交流与协调有哪些内容？为什么需要“交流与协调”

我们为什么会接收到我们认为“不符合规矩“的文件、资料

为什么别人认为“已经说得很清楚了“，而我们认为别人”脑子乱了“

请解释一下你的任意一个主责流程的流程思想

请描述一下您的岗位的某个流程

请描述您的主责流程的权力

请解释一下您的一个主责流程的价值

请您描述一下流程的益处

情境演练：

开晨会

布置工作

讨论：过路口要注意什么？请每个人自己列清单

**章  流程与流程型组织

何为流程

流程对人性的依靠

流程的六个基本要素

无领导小组讨论

我们正在运作的流程缺少了哪些要素

缺少流程要素给我们的工作造成了怎样的影响

流程的意义

流程的分类

流程与制度的关系

流程与组织的关系

职能型组织与流程型组织

流程的思想与流程型组织

流程型组织与流程化管理

流程化意识及其养成

流程型组织管理思维

流程型组织的生存前提

流程的运作条件

讨论与分享

请举例说明本公司的流程思想

本部门/本公司实行流程管理会遇到什么问题？

第二章  流程管理、梳理与描述

1.流程管理的原则

2.流程管理的方法

3.流程管理的程序

4.流程分级

5.流程分析

目的分析

输入分析

活动顺序分析

资源分析

信息分析

职责和权限分析

风险和控制分析

输出分析

实操演练：本岗位/本部门主责流程分析

6.流程的描述

流程图

流程图绘制基本要求

流程图绘制方法

流程图绘制中遇到的常见问题

流程图需要绘制到何种详略程度

如何处理总流程图和分流程图的关系

如何识别、确定流程的输入和输出

如何保证流程的规范性

如何确定配置流程的相关方

流程图中文字表述的要求有哪些

演练：绘制本岗位授权模型

演练：绘制一份本岗位流程图

7.流程梳理

流程梳理的目的

流程梳理的重要性

流程梳理的原则

工作流程的梳理步骤

建立企业工作流程模型

确立关键控制点

确立流程界限与界面

流程管理问题常见症状

世界咖啡：请选择一个共知的二级流程进行梳理

第三章  流程的设计

流程设计的思考要素（5W1H）

端到端的流程设计

头脑风暴：本公司价值链绘制

墙上中心：

客户对我们有这些要求……

我们满足客户要求的接口流程有……

流程的衔接与整合

头脑风暴：将流程断裂的部分补齐

选择关键流程的原则

选择关键流程的诊断程序

流程的关键控制点

流程的主责部门/岗位

职责描述的方法

实操演练：职责的描述

墙上中心：制作本公司关键流程清单

讨论：每组确定三个关键流程的关键控制点。每组不得选择与其它组相同的流程进行讨论分析。

流程设计应遵循的原则

业务流程要求

流程穿越测试 process walk-through

第四章  流程内审的组织

1.流程审计概述

流程审计范围

流程审计内容

流程审计的原则

流程审计实操程序

流程审计的方法

2.流程内审的组织程序

成立流程内审小组（不同类流程，不同专业小组）

流程内审小组的培训与工具辅导

流程内审规则的制定与明确

流程初步分析

好流程的标准

烂流程的表现

假流程的面目

列名：本公司的好流程、烂流程

初步分析结果的检验

进入流程改善环节

3.流程内审结果的处理——流程改善

流程分析结果公布

流程改善措施研讨会

流程改善方案的制定

新流程的试运行

流程固化与推优

新流程宣贯与实施

再次发现问题并优化流程

4.流程分析的组织方法与思路

头脑风暴法

价值工程法

基准比较法

价值链分析法

关键成功因素分析法

作业成本法

鱼骨图法

约束理论

《流程追踪表》

《流程合理化报告书》

第五章  流程的优化

流程优化的类型

流程改善原则

流程改善的ESEIA分析表

改善思考的切入点

流程改造的关键因素

用观察法改善流程

流程改进的方法

水平工作整合

垂直工作整合

工作次序**化

流程再造

什么是流程再造（BPR）

BPR的思考方法

BPR的原则

BPR关注的重点

顾客导向基本流程

以顾客为导向的BPR

以过程为中心的BPR

团队管理的BPR

BPR的实施原则

BPR的实施方法

BPR成功要则

BPR陷阱

BPR与组织结构

传统组织与流程

面向过程管理与面向职能管理的比较

BPR设计要素

流程运作审核

系统化流程改造的重点及其对象

流程优化的方法论

关键控制点和核心部门对推动力量的要求

根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权

实操演练：以小组为单位，列举本公司可以优化的流程清单与切入点

实操演练：以小组为单位，选择一个流程做流程优化

第六章  流程管理实操要领

如何实现流程各环节间的紧密结合

排除影响流程运作的障碍

战略的影响

组织结构的影响

管理模式的影响

资源状况的影响

以TOC反向控制流程

消除流程控制中人力资源消耗的方法

实现流程同期化。化解流程瓶颈的措施

动素分析改进，提高操作效率

保证信息传递的准确与完整

绩效管理的流程指标

将流程意识养成习惯

世界咖啡：

影响流程运作的障碍在哪里？怎么办？

第七章  新时代 新思想 新管理 新实践

1.当下企业管理的现状与问题

战略管理

产业链关系

运营模式

竞争关系

市场与客户关系

研发管理

生产组织与制造

服务

供应链关系

人力资源/人力资本

2.企业管理的问题缘由

影响企业运营的因素

管理思想

管理机制

管理制度

功能定位

人才素养

人才结构

环境影响

社会发展

行业发展

客户要求

3.了解时代的变化

价值观

物质基础

生活习惯

经济发展

行业趋势

国家政策

城市发展

消费理念

科技与人的关系

盈利模式

运营模式

新的用工关系

工作与职业边界模糊

工作作与雇佣分离

劳动力即时对接

无差别就业机会增多

劳动派遣逐渐减少，但需求仍然存在

劳务外包换装出场

产业结构调整性失业增多

劳资摩擦性失业增多

工作与生活的关系

4.理解员工的变化

人生追求

对自己未来的规划

求职心态

工作心态

对领导态度

对同事态度

对工资的要求

对酬劳的态度

对奖惩的态度

跟随性

自主性

自觉性

理性与感性

离职心态

对跳槽的态度

对技能的态度

对经验的态度

人才断层

5.适应新时代的新的管理思想与方法

企业群落演替新思维

什么是企业群落

企业群落是如何生成的

企业群落生存的环境

企业群落案例与分析

美国硅谷

中国浙江永康

产业链分工与切割

产业自主衍生与群落共生

战略管理的BLM思维

什么是BLM业务领先模型

BLM的三个层次

BLM的八个黄金准则

战略设计

战略意图

市场洞察

创新焦点

战略执行

关键任务确定的九个考量方面

实现关键任务所需要的六个依赖关系

依赖关系紧密度衡量的五个要素

组织行为学的思维与实用工具

什么是组织行为学

组织行为学研究的核心问题

卡特尔的16种个性类型

PDP天赋人格

心理测验的MBTI量表

“大五“个性因素模型

罗克奇价值观调查表

强化组织承诺的方法

游戏：价值观拍卖

贝尔宾团队角色

PAC沟通风格问卷

滋生政治行为的组织七特征

菲德勒权变理论的八种情境类型

领导行为连续体理论的七种领导模式

调整领导方式的五种情况

组织发展干预技术的四种类型

测试：管理容忍度量表

压力管理：组织管理改善的九个要点

卓越绩效管理思维

GBT19580——2004《卓越绩效评价准则》

卓越绩效九大理念

远见卓识的领导

战略导向

顾客驱动

社会责任

以人为本

合作共赢

重视过程与关注结果

学习、改进与创新

系统管理

人力资本管理新思维

人力资本的构成

人力资本的投资方式

试探式投资

交易式投资

交付式投资

掌控式投资

阶段式投资

应力集中式投资

决战式投资

添油式投资

家庭式投资

宗教式投资

人力资本的收益方式

人力资本投资环境的建设

动态联盟思维

什么是动态联盟

动态联盟的优点

动态联盟的生存基础

动态联盟的形成与影响因素

动态联盟的校企合作

动态联盟之敏捷制造的运营

企业动态联盟的能力

新的用工思想与方法案例解析

案例介绍

稻盛和夫的阿米巴管理

海尔的“人单合一”

谷歌的用工管理

高铁的劳动派遣用工

HR外包

每天5%员工缺岗的护理部

金徽酒业员工待遇

人力资本管理思想：合作、共赢、分利

平台意识

自组织、自管理

正向激励为主

充分的尊重

有兴趣的工作

给予更多的引导、教练、机会

工作柔性化

工作柔性化的涵义

工作柔性化的作用

工作柔性化的适用对象

工作柔性化对员工/合作者的素养要求

工作柔性化的适用客体

工作柔性化对企业文化的要求

工作柔性化对管理者素养的要求

工作柔性化的做法

工作节奏与工作性质的适配

工间休息的设计

休息休假与弹性作息

弹性冗余设计

多岗技能储备

工作轮换（岗位轮替）

第八章 制度的设计

分享与分析

为什么要设计制度

制度有什么作用

规章制度为什么不被执行

为什么制度即便被执行也达到不设计的效果

企业、管理层的公信力从何而来

员工为什么会不信任领导

为什么员工经常不认可领导根据主观印象评判员工的结果

请您谈谈您所认识到的当下的社会

请您谈谈您所认为的社会发展趋势

您认为员工与公司是怎样的关系？为什么

请谈谈您所理解的“管理提升”

请谈谈您所理解的“精益管理”

什么是“家教“

案例：集训时吃菜的节奏

制度的本质

公司与员工的关系

不同管理思想、管理手段使用制度的变迁

人事管理

人力资源管理

人力资本管理

制度的背景

制度为什么不能照抄

“人性化管理的制度”的窘境

源自日本的“6S管理”与《菊与刀》

稻盛和夫的“阿米巴”管理

美国文化背景的平衡计分卡

缅甸、泰国的中企管理

华为在印度研发所的尴尬

制度的案例与解析

华为的制度

海尔的制度

联想的制度

阿里巴巴的制度

万科的制度

百度的制度

同仁堂的制度

谷歌的制度

小米的制度

海底捞的制度

京东的制度

群体、团队与个体

群体中个人的思想

群体中个人的行为

个人认可群体的理由

个人为群体做事、贡献、奉献的原因

团队的活力特征

群体如何成为团队

制度的管理思想

制度目的与作用设计

制度涉及的内容

制度制定的依据

制度的管理方式

制度的管理责任

制度制订的组织

制度制订的流程

制度设计的方法

案例：三大纪律  八项注意

海尔**条纪律

新营销员的绩效指标

自组织、自管理的制度

利益自嵌的制度

案例

19世纪的犯人船的付款制度

小区的道路

秦国的官员任职资格制度

美军接收降落伞制度

府南河治理

矿山的安全管理制度

制度的监督责任

制度的执行责任

制度的意见征询

制度的宣传告知

制度的试验运行

制度的正式执行

制度的修订完善

制度的备案存档

制度的衔接配合

制度检讨与修订演练

组织制度

组织的使命与愿景

组织价值链

组织的战略

战略案例

华电

华为

国网

神华煤制油

长江电力

徐工

太古飞机

沈阳一机床

金徽酒业

南京康尼

一带一路

战略的类型

战略制定的组织方法

战略的制定工具与使用方法

SWOT分析（演练）

PEST分析（演练）

波士顿矩阵（演练）

关键成功要素、核心竞争力分析（演练）

五力竞争模型（演练）

结构-行为-业绩模型（演练）

增长三层面论

内部因素评价矩阵（演练）

外部因素评价矩阵

战略地位与行动评价矩阵

竞争态势矩阵

3C战略三角模型

比标赶超（演练）

国企战略与国家战略

国企战略与地区战略

组织类型

直线职能制

矩阵制

事业部制

模拟分权

委员会

经营管理制度

管理制度的原则

自组织自管理的制度

利益自嵌的制度

关键管理制度的制定与管理

头脑风暴：关键制度清单

员工手册

公司授权模型

绩效管理制度

卓越绩效管理制度

薪酬管理制度

员工职业规划管理制度

员工行为规范

员工测评制度

演练：修改员工测评标准制度

会议管理制度

工作计划与工作总结

营销管理制度

生产管理制度

质量管理制度

采购管理制度

供应商授信制度

行政管理制度

制度管理常见错误

以组织意志压制员工意志

以“一把手想法”作为组织原则

把“管理”作为制度的生存理由

管理层制订员工被动执行

奖惩缺乏客观依据，靠领导拍脑袋

缺乏统一的理解

缺乏执行基础

重制订轻执行

重视处罚轻视奖励、激励

从人性本质入手管理制度的执行

价值观测评

职业价值观测评

人际价值观测评

交易规范测评

人的需求清单

外在需求

内在需求

制度执行意愿的两手保证

驱使

引导

制度执行的可行性保证

简便易行

被认知

客观

可感知

从反腐政策与实践看制度执行

从扶贫看制度执行

从“踏石留印、抓铁有痕”看制度执行

从“断头路”、“主干道开摩托艇”看制度执行

从央企、国企的违法、违规制度看制度制定与执行的深层问题