规划说明及特点

中高层管理者在企业中扮演着承上启下的重要角色,举凡政策的布达或工作指派,中高层管理者都扮演着决策单位与作业核心单位的重要 信息 传达者、转换者、联络人者、确认者!然而,企业所期待的优良管理能力并非天生就具备的,而是要经过不断地学习与启发才能成为称职的管理者。因此,在现今这个多变、充满冲击与变革的经营环境里,中高层管理者的核心能力具有决定性的影响,将是企业追求成长的重要课题。依托于多年的管理工作背景及管理培训、咨询经验,并结合相关的管理理论,在众多的具体案例分析中,使课程翔实生动——既能调动学员积极参与的兴趣,活跃气氛,又能使学员在短暂的交流中有所收获。

课程主要特征:案例分析 分组讨论 情景模拟 互动游戏。

课程训练目的:

Ì 加深理解新世代形式下的现代企业管理的新要素,了解作为优秀的高效能中层干部所应具备的条件

Ì 全方位认知中坚干部应有职责、扮演角色及作法,全面提升单位组织经营绩效

Ì 确立中高层管理者的五大功能 —— 计划、组织、用人、指挥、控制,全面管理素养的提升

Ì 掌握部属培育、激励、冲突处理技巧

Ì 了解如何协助与辅导部属达成工作目标与问题解决,共创双赢有绩效的工作环境

Ì 建立团队合作工作气氛,培养良好工作文化与默契,进而建立高绩效的工作团队

Ì 了解如何协助上司完成组织的任务,了解如何推动下属做好工作

Ì 掌握有效的团队协作和沟通技巧,拥有迅速有效解决问题的能力与技巧

讲师风格:

Ì 讲师具有专业魅力的表达技巧,课程活泼具启发性。

Ì 讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验,实践性强。

Ì 课程内容深入浅出,幽默风趣、见解独到。

Ì 理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

Ì 透过问卷分析及个案解说,轻易掌握课程内容。

Ì 由实际演练中得到随学即用的效果。

学员对象:

Ì 中高层管理

课程大纲 (2天12小时标准版)

模块

单元

内容

教学手法

(一) 管理者的定位与职责

1) 互联网时代需要的组织管理

Ì 外部环境的变化,颠覆了原有的竞争力

Ì 传统管理的模式开始变迁

Ì 组织设计创新将会日新月异

Ì 中国式管理思想必然逐步建立

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

2) 互联网时代工作者的特性

Ì 成长背景的特殊性

Ì 工作动机与对工作心理预期的变迁

Ì 多元化的价值观

Ì 与现有管理方式的冲突

3) 重新定义互联网时代的管理者

Ì 管理的四大构面及工作

Ì 因应变化—变革成为常态

Ì 从控制者转变为支持者

Ì 重新定义新一代的管理者  

(二) 正本清源-管理者的角色认知

1) 向上管理—管理者做为下级的角色认知

Ì 职务的起源

Ì 组织伦理与行政体制

Ì 做下属的四项职业准则

Ì 下属常见的角色错位

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

2) 向下管理—管理者作为上司的角色认知

Ì 现代经理做为管理角色的转变

Ì 对下属管理者工作全景分析

Ì 现代职业经理的五大角色

Ì 职能盘点-您是合格的管理者吗?

3) 平行管理—管理者做为同事的角色认知

Ì 角色定位分析

Ì 平衡—职责与角色

Ì 部门管理者之间常见误区现象

Ì 管理理念的转变

(三) 协助上司完成组织的任务-从理念渗透到行动

1) 衔接战略

Ì 战略执行的四大障碍

Ì 确定财务目标、增长路径、客户价值

Ì 对策矩阵

Ì 直线部门管理者—内部运营主题确立

Ì 支持部门管理者—核心资源准备

&讲授法

&案例研讨

&实战演练

&小组讨论

&小组发表

1) 策略思考

Ì KSF、KRA在管理中的运用

Ì 发展策略性管理目标

Ì 建构KPI的因果关系

Ì 发展发展行动方案

Ì 个案分享

2) 制定目标

Ì 目标管理的含意与价值

Ì 目标设定五大步骤与程序

Ì 目标设定的要素及重点

Ì 目标设定具体化、定量化方法

Ì 设定合理目标的基础

Ì OGSM-T关联矩阵的运用

3) 管理计划

Ì 计划的重要性

Ì 订定计划的原则

l 要能配合上级中高层管理者的目标、方针

l 要能实现自己部门的任务

l 要能成为部属行动的依据及

l 要能成为评价部属工作成果的基准

Ì 计划制定的步骤

l 工作分解

l 时程规划

l 任务分配

l 管制点设置

l PDPC法-风险评估与对策

Ì 计划管理的程序

l Step1确认目的

l Step2把握真实的现况

l Step3设定工作目标

l Step4制订工作计划执行方案

l Step5落实执行

l Step6检讨与结案

4) 控制结果

Ì 何谓控制-比较、检讨事前的计划和实施过程及结果,寻求必要的对策。

Ì 控制的原则-建立标准-掌握执行

Ì 广义控制V.S狭义控制

Ì 前馈控制V.S同期控制V.S反馈控制

Ì 控制的范围:人员、财务、信息、作业、绩效

(四) 动员下属为你完成工作-带领你的队伍

1) 建立团队

Ì 建立团队的5PS

Ì 建立高效团队的步骤

Ì 团队形成的阶段障碍与策略运用

&讲授法

&案例研讨

&小组讨论

&小组发表

1) 塑造领导力

Ì 领导与管理的关系与区别

Ì 领导力的四个层级

Ì 建立领导地位

2) 有效授权技巧

Ì 授权的内涵与准则

l 重心下移          

l 分层联动    

l 重在分工

Ì 授权的要点

l 决定授权项目

l 清楚界定员工的职权利

Ì 有效授权八个指导原则

Ì 授权的要点与流程

l 目标设定          

l 结果预测  

l 沟通与派任        

l 改善与回馈

3) 激励技巧

Ì 高绩效工作者的激励因素

Ì 多元化的激励手段

Ì 预防性激励技巧

Ì 正面激励部属的要点

Ì 反面激励部属的要点

4) 部属培育技巧

Ì 部属培育的重要性

Ì 对症下药

l 组织发展需求的掌握

l 工作职务的需求分析

l 个人成长的需求分析

l 掌握需求的手法

Ì 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD的应用

Ì JI-工作教导的要点与步骤

l 说明

l 示范

l 操作

l 定期检查

Ì 部属培育的基本步骤

l 明示培育目标

l 掌握培育的要点

l 制定训练计划

l 训练的实施

l 成果的评估

l 部属的职涯发展与指导重点

l 部属培育的成功关键

(五) 团队协作的核心-沟通技巧

1) 跨越组织边界

Ì 组织运作要义

Ì 组织的边界如何形成

Ì 组织的协力和灵活性是企业生存的关键

Ì 寻找组织协调性的障碍

&讲授法

&案例研讨

&角色扮演

&讲师点评

2) 对上沟通

Ì 积极的心态

Ì 全局的思维

Ì 汇报:将信息消化整理,重点摘要

Ì 意见:陈述意见、不抱怨与批评

Ì 分析:分析问题,思考解决之道

Ì 建议:提出具体建议,非问如何处理

3) 对下沟通

Ì 做个不偏听的管理者

Ì 聆听:了解下属的需要以及了解自己的行为

Ì 有效发问技巧

Ì 反馈:

l 如何向下属下达工作任务

l 如何授权

l 如何听取下属的工作汇报

l 激励与责备

l 如何向下属推销自己的想法

Ì 主持会议

Ì 协调与解决冲突

4) 平行沟通

Ì 跨部门协作中沟通的要点

l 尊重和欣赏

l 换位思考

l 知己知彼

l 有效的会议

Ì 跨部门沟通的主要问题

l 信息交换不充分

l 观点与认知的差异

l 次级目标内化

l 部门权限之间交叉地带的事该不该管?

Ì 跨部门协作的冲突管理

l 回避与抑制冲突带来的危害

l 诱发建设性冲突

l 处理方式的评量的标准

l 获取第三方干预的模式

5) 形成群策群力

Ì 跨功能小组(Cross Functional Team)的理念

Ì 确定群策群力小组的成员

Ì 群策群力的3个阶段

Ì 群策群力的六个步骤

(六) 卓越管理的必备技巧-问题分析与决策

1) 问题意识

Ì 何谓问题

Ì 问题分析与解决流程

l 方法、工具、理论

l 方针与价值

l 人员、组织、环境

l 问题状况与问题环境

&讲授法

&案例研讨

&实战演练

&小组讨论

&小组发表

2) 选定课题

Ì 分析 ‘问题’的系统结构

Ì 多变量问题与单变量问题

Ì 症状解VS根本解

3) 现状分析

Ì 问题结构与组织结构分析

Ì 如何掌握信息

4) 确认真因

Ì 问题的核心原因探究

Ì 问题分析的应用工具

Ì 真因确认的工具与方法

5) 选定解决方案

Ì 决策的工具运用

Ì 决策的可行性分析

Ì 决策的具体化

Ì 决策潜伏问题的分析

Ì 建立问题分析与决策的良性循环

Ì 全景案例运用演练