一、组织系统与管理者之间的关系
1、什么是管理?
2、您是几流的管理者?
3、管理与领导的区别
4、管理者的三大任务
5、领导者与管理系统的关系
6、组织要靠系统赚钱
二、如何构建企业规范化管理
1、如何梳理企业组织结构
如何梳理主导业务流程
根据主导业务流程构架企业组织结构
2、企业职能分解
职能分解的层次
职能分解的要求及步骤方法
企业职能分解范例
3、职位研究与职位设置
职能分解与职位设置的关系
职位设置的基本要求
职位的分类
职位设置的步骤
4、工作分析与职位研究
什么是工作分析与职位研究
工作分析与职位研究的步骤
企业职位设置(职位列表)范例
职位说明书的编制流程
职位说明书的管理与应用
企业职位说明书范例
5、如何在企业建章立制(企业管理思维导图)
三、绩效管理是现代企业管理的核心
1、问题调研(互动):
为什么绩效管理是HR**挠头的事情?
为什么绩效管理是各级经理头疼的事?
2、什么是绩效与绩效管理
3、绩效管理是各级管理者的责任
4、突破企业绩效认知的误区:绩效的三个层次。
行业不同、企业发展阶段不同,可能要求我们去关注的绩效层面有所不同
考评未必一定到个人!
考核必须从高层开始(否则考核永远成不了企业的真正文化;文化的涵义)。
不同层级人员承载不同层面绩效(高层应该怎样述职、企业年度目标考核常模)
如何解决不同部门之间考核结果的AB现象
5、影响员工绩效的四大因素
(1)要有非凡之事,先有非凡之人
素质冰山模型
企业招聘智慧
基于胜任能力的招聘模型在企业实战中的应用
如何有效进行面试(案例)
(2)管理者如何有效激励员工
请您列出您使用过的、曾经设想过的、对您有用的激励方法
员工到底需要什么?
明确员工需求才能有效员工激励(贤者居上、能者居中,工者居下,智者居侧)
顺应和激励人性中高贵的一面
常用激励的方法(案例解读)
6、绩效考核所包含的内容:
工作业绩:目标业绩;职能业绩。
工作态度:某些职能部门或者岗位没有明确的目标,
工作能力。
7、如何保证绩效管理变革水到渠成
经理人和员工必须正确认识绩效管理
重视经理人和员工的职业化程度建设
绩效管理实施需企业文化作支撑
绩效管理实施需做好前期铺垫工作 (基础管理工作到位;铺垫工作)
8、绩效管理345系统模型。
9、绩效管理四大环节
(1)绩效计划的确定
目标威力及案例启示:不是所有人都有目标;没有目标的人永远为有目标的人去实现目标;管理的本质:一切的管理在于要求。
完成目标计划的有效措施/动力
没有计划绝不允许考核(案例)。
高目标产生高绩效。
管理者如何给下属制定目标
目标的类型:业绩目标;职能目标
目标制定的原则:SMART (案例练习)
业绩目标制定:历史数据;全面预算;行业数据(案例:企业年度目标考核常模;容易进入的误区)
职能目标的提取(案例:锅炉工、人力资源部经理、行政经理职能指标确定)
德鲁克目标管理的核心思想精髓
(2)绩效实施与监控(案例);
环节的缺失为什么做不好目标管理的根本原因!
员工为什么没有对领导的追随?
你对父母/领导交办的事情是必须做还是尽量做?
欲取先予的文化建立
管理者对下属的有效管理与监控的四种方式(案例)
(3)绩效考评
(4)绩效结果反馈。
企业需要的是绩效管理而不仅仅是绩效考评!(HR经理的突围)
有效绩效反馈的特征
10、绩效管理的五大关键决策
(1)构建科学有效评价指标体系,
绩效考核的思路
绩效考评的内容:业绩;态度(案例:员工系列;管理系列);能力(案例)
绩效考核指标建立的三大对应工具:职位分析、KPI、BSC。
(2)、考评主体确认
绩效评价主体来源
评价主体优劣势分析
评价主体选择注意事项
绩效评价主体确认的基本原则
(3)、选择合理的评价方法:
相对评价法:排序法;因素排序法;人物比较;鉴定法; 强制分布
绝对评价法:关键事件法;尺度标尺法;行为锚定等级法;行为观察量表法;行为对照表法;目标结果法;等级鉴定法
(4)、根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期
(5)、评价结果运用:培训与能力开发;配置与职位变动;薪酬决策;解雇与提前退休;对招聘选拔系统的检验;对工作设计合理性的检验。
四、管理人员如何以身作则
1、管理人员如何建立权威
2、管理人员的素质模型建立
(以上课程根据企业要求可适当调整内容)
""