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管理者技能提升(适合教培机构)

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课程大纲

【课程介绍】 教培机构是一种特殊的经营实体,对各级经营者的态度及能力要求都颇高,既要热爱教育事业,有教育情怀,也要把校区当做一个经营实体看待。同时,在经营过程中,前台管理、后台管理及员工管理过程要求非常专业。

本课程内容重点帮各位教培机构的负责人理清楚我们应该做什么,人员管理怎么管,希望对各位业内人士的经营有帮助。

【课程收益】

1. 理解教培机构负责人的角色定位

2. 掌握目标及计划管理技能

3. 掌握培训员工的能力

4. 掌握工作检查能力

5. 掌握日常激励员工的能力

6. 掌握识别人才的技能

7. 掌握授权能力

8. 掌握与员工、与客户的沟通能力

9. 掌握发现问题、解决问题的能力

【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑,案例的分析让帮你理解如何做,练习题可以使你掌握方法,情景模拟使你会操作。

【适合学员】 教培机构的校长、HR人员

【授课时长】 3天            

【课程大纲】《管理者技能提升(适合教培机构)》

PART 01 教培机构校长角色定位

一、培训机构校长与其他管理者相比,角色定位

1、经营者

2、团队带领者

3、策划者

4、导演

5、演讲者

6、培训者

7、参与者

8、学生安全的保护者

二、教培机构关注的几组数据

(一)后台数据:

1、课消(确认收入、确收);2、续费率;3、转介绍率;4、退费率;5、后台销售额;6、生产成本

(二)前台数据

1、电话量、名单、诺到、合同

(三)校区

利润、销售额、确收、成本

三、校长重点抓好的几件事

1、本校区团队管理

2、本校区营销及营销管理

3、本校区教研管理

4、本校区学生管理

5、本校区排课、排班、课程管理等日常管理

四、校长的能力模型

1、校长应该具备的思维模式

2、校长应该具备的知识、技能

3、校长应该具备的素质

4、校长应具备的八大管理能力

PART 02目标与计划管理

一、如何获得目标(目标的分解方法)

   1、KPI的获取方法

外部导向法、关键成功要素法、平衡记分卡、战略解码、OKR

二、内部导向法——基于部门目标成功关键因素设计法(Key success factors)

**步 清晰地校区目标

第二步 根据校区目标找到校区关键成功要素(KSF)

第三步 根据KSF找到关键绩效维度

第四步 选择KPI维度

第五步 根据KPI维度寻找绩效指标KPI

第六步 关键KPI到岗位

第七步 设计岗位关键绩效指标

第八步 指标的选择及权重

教练 辅导 练习:目标分解

三、把目标转化为可执行的计划

1、计划包含的八要素:目的、目标、方法、人员及组织、时间进度、地点确定、资金投入、计划完善

2、编写计划的DIPS工具:总体工作任务、细分工作任务、任务目标、完成标志、完成时间、责任人

3、做好计划的时间管理

“紧急——重要”矩阵

DIPS计划的时间分配

教练 辅导 练习:设计DIPS表格

四、如何布置和安排工作(回顾)

1、使用TB表进行具体任务的沟通和安排

PART 03培训能力

一、思维模式

整体思维(系统思维、结构思维)、逻辑思维、形象思维

二、认知学习金字塔理论

学习的金字塔理论

三、个人修养

形象、语言、眼神的使用、手势、站位及行进

四、设计培训课程

1、培训目标、目录等

2、知识构建的能力(四步构建)

“起点练习”进行摸底、“示范”建立制高点、分步练习、综合练习

五、七大语言智慧

激、问、引、练、评、放、收

PART 04 检查能力

一、什么是检查能力

二、检查的重要方式

1、接受汇报

2、安排他人去检查

3、亲自去检查

教练 辅导 练习:如何汇报

三、如何接受汇报

1、先听结论

2、原因分析要听逻辑性

3、要有重点

4、要有建议

四、其他检查方法

1、检查的要素

2、询问检查的方法

3、**数据进行检查

PART 05 激励能力

一、员工的日常激励

1、如何理解日常激励

2、日常正激励

表扬的目标:使好的行动习惯化

如何表扬:用自己的心情表扬、小事也要表扬、用积极语言表扬、表扬事实

3、日常负激励

批评时应该持有的态度

如何实施批评:明确理由进行批评、只针对一件事批评、小事也要批评、针对语言、行动批评

4、晨会、夕会的激励与点评

二、绩效激励

1、物质激励:绩效工资、奖金、员工调薪、股权激励、员工福利

案例

2、精神激励:员工晋升、员工发展计划、员工荣誉

案例

PART 06 识别人才能力

一、选错人的代价

二、内部选拔人才

1、内部选拔人才的模型

“业绩——潜能”的九宫格模型

案例 练习:九宫格应用

三、外部选拔人才

1、面试人才的望闻问切

2、业务部门负责人应该具备的面试人的八大能力

3、结构化面试方法(STAR)

结构化STAR问题及答案

STAR问题的陷阱

4、结构化面试流程

五大步骤完成面试能力提升

5、如何填写面试意见

PART 07 授权能力

一、什么是授权

二、如何授权

1、授权的障碍

2、有效授权的四要素

3、授权的八个步骤

重要工具的使用——授权TB表

练习:授权TB表

4、授权的五个层级

5、授权后的工作

6、授权的误区

PART 08 沟通能力

一、认识沟通——沟通要从自我认知开始

1、乔哈里沟通视窗

2、推理阶梯

3、单项沟通转变为双向沟通

二、沟通的基本技能

1、沟通的基本技能包含:倾听、发问、区分、回应、传达

2、倾听

如何倾听(专注式、反应式、用身体倾听、用表情倾听……)

3、发问:收集信息的重要方式

如何发问:开放性问题、封闭性问题、资源问题、挖掘问题、转折问题

4、区分

区分什么:盲点和障碍;演绎和事实;现实与真相;潜能、心态和技能;区分自我

5、回应

怎么回应:回应的时机,回应用的语言

6、传达

高效传达的五个技巧:结构化传达、故事传达、顾客立场、PNP、使用听者的语言或经历

三、下级对上级的日常沟通

1、如何汇报(同前“检查能力”)

2、“选择题”文化

四、上级对下级的日常沟通

1、建立“香蕉”文化

五、绩效沟通(同前“绩效管理”中的绩效沟通部分)

六、跨部门沟通

1、跨部门沟通的问题分析

2、如何对待冲突

3、跨部门沟通的根源问题如何解决

4、跨部门沟通的十个关键要点

5、跨部门沟通的五个好习惯

七、与客户沟通

1、事前准备

2、**提问确认对方的需求

3、清楚而合适地阐述自己的观点

4、处理异议

5、达成协议

6、共同实施

八、处理客户投诉

1、仔细聆听

2、致歉

3、认同客户感受

4、复述投诉需求(确认诉求)

5、阐述采取措施

6、表示感谢

演练:GROW沟通

PART 09 评审改进能力(或称“分析问题、解决问题能力”)

一、认知解决问题

1、问题的产生:问题的产生源自于过去、现在和预期的差距

2、遇到问题时的心态

3、解决问题的步骤

8D结构化解决问题

6西格玛的DMAIC解决问题模型

4、如何清晰地描述问题

五现主义:现场、现物、现实、原理、原则

二、分析问题的方法

1、无遗漏整理法

无遗漏整理法的常规7种思维模式

5M1E分析法

鱼骨图的使用

头脑风暴法

2、5Why原因追踪法(为什么分析法)

演练:分析问题

三、解决问题的方法

1、解决问题的基本规律

解决员工问题的基本规律、解决产品问题的基本规律、解决突发事件的基本规律

2、解决问题的流程

戴明环(PDCA循环):问题界定、制定对策——实施计划——检查效果——总结标准化

演练:解决问题

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