【课程背景】

优秀成熟的企业，都有一套健康完善的财务体系，以保证企业的做大做强。 企业要做大或走向资本市场，要进行业绩考核、分权分利等，不规范的财务体系就成了制约的瓶颈。 一套完善的“财务体系”可以增加利润、降低风险、增加现金流。完善财务战略、账、钱、税、管控系统，可以帮助企业控制风险、提高效率、降低成本、实施正确的财务战略，从而走向卓越。        

【课程收益】

1) 全面认识在企业集团管控中财务管理的作用和价值

2）学会如何根据公司性质和特点设计、建设企业财务体系和决策支持机制

3）熟练掌握财务管理原则，财务制度建设，团队建设，团队文化等。

4）理解财务在企业中的运作，明确财务如何支持业务

【课程对象】企业高管、财务管理人员、人力资源管理人员及其他人员

《课程时长》2天

《课程大纲》

**部分 企业成功要素和财务体系扮演的角色

一、战略和财务执行力

1. 清晰的愿景目标及战略

2. 合理的组织结构及决策程序（授权与控制，激励与考核）

3. 有效的管理和计划统筹程序

4. 优秀的核心经营程序

5. 严格而合理的内控流程和标准化模式

6. 关键成功要素和核心竞争力

7. 独特而有生命力的业务模式

8. 财务体系的强有力业务分系，计划和反馈

9. 财务决策支持机制和信息化建设高效结合

二、财务总监的角色定位

1. 现代企业中财务总监的基本角色及职能

1) 财务体系构建（会计科目，报表体系，财务信息化建设，流程设计）

2) 企业经营决策（经营计划，全面预算，财务分析）

3) 企业风险管控（内部控制和全面风险管理）

4) 企业价值管理和创造（资本资产结构，EVA和WACC管理，DCF方法体系建设）

2. 财务总监在组织中的地位和作用是什么？

1) 老总的左膀右臂

2) 参与公司价值创造

3) 将公司的数据转换为经营决策的依据

4) 现金流和利润管理

3. 财务总监人如何处理与股东及投资者的关系？

4. 财务总监如何处理与CEO及高管团队的关系？

第二部分 以价值为基础的财务战略管理：VBM，EVA，现金流规划和管理

一、价值创造与资源配置

二、利益相关者对财务管理和决策支持的期待

三、企业价值和业绩衡量的标准（财务管理体系建设的服务目的）

四、传统财务指标和决策体系的缺陷

五、价值管理将公司所有利益相关者（stakeholders）联系起来

第三部分 新财务治理结构：财务体系建设和优化

一、财务组织结构设计和集团财务管控模式

1. 公司治理结构，集团管控模式和财务组织架构

2. 组织设计的九个理念

3. 组织设计遵循的原则

4. 集团管控和组织设计的关注因素

5. 不同管控模式下财务发挥的作用

6. 集权式模式和分权式模式

7. 欧式公司治理模式和英美式公司治理模式

8. 价值创造为导向的财务管理模式

9. 基于战略的变化管理和资源管理

二、建设强有力的财务团队

1. 人才的生命周期理论

2. 团队职能界定和人员的合理搭配

3. 马斯洛的需求层次理论在团队中的应用

4. 木桶理论（短板理论）正确吗？

5. 酒与污水定律和鲇鱼效应在财务团队管理中的应用

6. 员工培训（财务专业能力和管理技巧）

7. 学习型组织理念

8. 团队文化 VS 企业文化

9. 财务绩效考核体系设计

10. 有效激励和合理的奖惩机制

三、财务会计人员职业化标准

1. 职业化

1) 职业人的特点

① 合作精神

② 良好的资质

2) 职业化的标准

① 关注客户

② 产品或服务的专业化

3) 职业化的内容

① 职业品德

② 职业素养

③ 职业精神

④ 职业技能

4) 职业化过程中的心态调整

① 以对方为中心的心态

② 提供增值服务的心态

2. 财务人员的职业操守

1) 爱岗敬业

2) 诚实守信

3) 廉洁自律

4) 客观公正

5) 坚持准则

6) 提高技能

7) 参与管理

8) 强化服务

3. 从个人职业化迈向团队职业化

1) 团队职业化的标准

① 流程标准化

② 管理信息化

③ 服务精细化

2) 团队领导者必须具备的职业化素质

① 教练

② 关爱

③ 激励

④ 授权

3) 团队成员必须具备的职业化观念

① 主动

② 服从

③ 合作

④ 责任

四、基于价值管理的公司财务会计体系定位和设计

1. 经济价值管理对财务会计体系的刚性要求

2. 传统财务管理太侧重会计核算和财务报表处理，财务计划和分析（FP&A）职能弱

3. 财务职能设定及合理的组织结构模式

4. 财务计划和分析职能的重点及变化管理

五、财务部门能力胜任模型和岗位标准化

1. 能力胜任模型设计（从CFO到出纳，逐一筛选）

2. 财务岗位职责描述

3. 其他部门和财务的对接控制点设计

4. 如何解决职责不清和岗位交叉的内部损耗？

5. 财务职能设定及合理的组织结构模式

6. 财务计划和分析职能的重点及变化管理

7. 财务会计人员能力胜任模型和压力测试

六、财务制度和流程设计－财务战略和价值管理的灵魂

1. 公司财务会计管理制度（公司财务运营指导纲领）

2. 如何梳理公司业务流程和财务管理流程？

3. CFO带领团队操刀流程设计

4. 如何理解和改进业务流程和管理流程（围绕价值管理，财务战略和财务变革）

5. 流程如何实施和落地？

 ①集团管控权限表

 ②公司税收筹划体系

 ③公司全面预算管理流程

 ④公司投融资流程

 ⑤公司资产管理办法

 ⑥公司信息化建设

⑦财务共享

⑧业财融合

 ⑨财务会计操作手册

 ⑩会计科目表设计

 ⑪财务报表体系

 ⑫财务分析体系

 ⑬合同管理标准化

 ⑭收入确认标准和流程

 ⑮应收账款管理流程

 ⑯信用管理流程

 ⑰发票管理流程

 ⑱公司审批权限表

 ⑲公司采购管理办法

 ⑳公司存货管理办法

 ㉑公司成本控制流程

 ㉒公司物业管理流程

第四部分：财务集约化和信息化建设—ERP系统和财务共享服务中心（SSC）

一、不借助于现代信息化建设的流程很难发挥功效

二、ERP系统规划

三、共享服务中心

1. 应该在什么时候考虑？

2. 那些要素是必不可少的？

3. 共享服务中心的类型和层次选择？

4. 共享服务中心的职能设定？

5. 建立共享服务中心的步骤？

6. 财务决策支持系统

四、财务决策系统与ERP信息化系统的关系

五、财务战机的核心系统－管理驾驶舱技术应用

六、财务决策支持中心（统合群体式，分布式，和职能决策等各种情形）

七、不同类型和不同发展阶段企业的财务决策支持系统的差异

1. 资本资产结构决策

2. 财务分析决策

3. 财务预测决策

4. 财务投融资决策

5. 成本决策

第五部分：财务人员的风险管理能力

一、企业全面风险管理和内部控制

1. 内部控制的属性

1) 职责分工

2) 实物接触控制

3) 内部核查

4) 充分的书面记录

5) 恰当的授权

2. 内部控制的种类

3. 内部控制的设计原则

1) 相互牵制

2) 协调配合

3) 岗位匹配

4) 成本效益

5) 整体结构

4. 控制点与控制技巧

1) 一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处

2) 一般控制技巧

5. 全面风险管理体系建立（风险管理系统必须考虑的重要因素）

1) 控制环境

2) 内部牵制

3) 内部审计

4) 财务内控

二、内控和操作风险管理实务操作（风险点，主要控制点，控制的表单和流程）

1. 公司风险防范的三道防线

2. 构建公司风险管理体系的关键成功要素

3. 组织架构环节

4. 发展战略环节

5. 社会责任环节

6. 人力资源环节

7. 企业文化环节

8. 资金活动环节

9. 销售业务环节

10. 业务外包环节

11. 财务报告环节

12. 全面预算环节内部信息传递环节

13. 成本控制和管理环节

14. 营运资本管理环节（信用管理，应收账款，应付账款，存货）

15. 售后服务环节

16. 信息系统环节

17. 筹资环节

18. 并购环节

19. 上市公司对内控和风险管理的要求及如何合规

三、业务流程重组

1. 流程重组的症状

1) 市场份额下降

2) 交货期延长

3) 竞争能力降低

4) 生产率降低

5) 客户满意度降低

6) 环境剧变

2. 流程重组的步骤及各步骤的操作要点

1) 制定重组策略

2) 流程设计

3) 实施

4) 效果评估

3. 流程重组各步骤操作要点（佳管理实践）

1) 了解市场和客户

2) 制定愿景和战略

3) 设计产品和服务

4) 市场营销

5) 生产和配送产品及提供服务

6) 向客户开票收款及提供服务

7) 人力资源管理

8) 财务管理

4. 业务流程图

1) 业务流程涉及的部门

2) 工作内容及步骤

3) 部门间的相互关系

4) 业务文件

5) 业务流程图操作手册示例

四、财务会计人员要防范的业务运营风险

常见的舞弊类型

1. 虚报冒领

2. 阴阳发票

3. 无中生有

4. 侵吞不报

5. 模仿签字

6. 假公济私

7. 瞒天过海

8. 里应外合

9. 暗渡陈仓

10. 混水摸鱼

11. 偷梁换柱

12. 张冠李戴

13. 监守自盗