培训目的：

经理人九项管理技能涵盖了职业经理人日常管理实践中的九项核心管理技能，分别是：管理纵横技能、有效决策技能、目标管理技能、部属培育与指导技能、流程化管理技能、高效率沟通技能、有效授权技能、分析问题和解决问题技能、有效领导技能。本培训透过深刻的理论分析，丰富的案例讨论，结合实战管理经验，逻辑结构严密，使得企业经理人在**短时间内，**有效掌握作为管理者需要把握的核心技能，从而胜任企业管理者的岗位，满足职业要求。

培训对象：

企业中高层管理者、部长、经理、主管

培训时间：公开课3天，内训9天

培训方式：

讲授、案例分析、产婆术、研讨、管理游戏、拓展训练

培训内容：

**部分：管理纵横技能

一、什么是管理

（一）管理过程说

（二）管理决策说

（三）管理规律说

二、什么是管理者

三、如何成为管理者

（一）由一个人做事到带领一群人做事

（二）由做事到管人调动人的积极性

（三）由管人到运作一个组织

四、管理者的角色定位

（一）企业的发展规律

创业阶段

集体化阶段

规范化阶段

精细化阶段

（二）企业的五大追求

追求利润的**大化

向社会提供一的产品一流的服务

追求效益和的效率

实现发展目标（战略）

用积极向上的企业文化推动社会进步

（三）职业经理人的角色定位

五、成功干系人理论

（一）项目干系人理论

.项目干系人

项目干系人构成

项目干系人需求分析

项目成功的智慧

（二）企业战略干系人理论

战略干系人含义            

战略干系人构成

企业战略干系人需求分析

企业战略成功智慧分析

战略干系人需求分析图表

案例分析：“责任南网，和谐南网”

（三）人生成功干系人

成功干系人含义  

人生成功干系人构成

人生成功干系人需求分析

人生成功智慧

（四）课堂练习之一

（五）课堂练习之二

第二部分：有效决策技能

一、案例分析

二、课堂练习：“如何决策”

三、制定决策过程

（一）识别决策问题

决策始于一个存在的问题

决策要解决现状与希望之间的差异

任何管理层都存在决策问题

 （二）确认决策标准

什么作为标准

什么不作为标准

如何确定标准（可用专家法特尔斐法）

           （三）为决策标准分配权重

决策标准若不同等重要就要分配确定权重

可用专家法确定权重

确定权重的方式

           （四）开发备择方案

依据经验确定

请专家确定

           （五）分析备择方案

（六）选择备择方案

确定了评价标准、各自权重

确认和分析了备择方案

从备择方案中选择ThinkPad 2500LS

            （七）实施备择方案

（八）评估决策结果

选择方案和实施结果是否达到期望

达到总结经验，未达到分析原因改善

四、管理决策的普遍性（管理职能中的决策）

五、实现高层决策的工具：计划

（一）确认目标

（二）计划是战略落地的关键环节

（三）排程技术

甘特图

负荷图

PERT网络分析技术

案例分析：建造办公楼的PERT网络

课堂练习：

（一）“买什么车”用车制度改革问题

（二）买房子

案例分析：小组讨论的方式总结决策程序

第三部分：目标管理技能

一、目标管理

（一）目标管理

目标

目标管理

（二）德鲁克的主张

（三）德鲁克的原则

（四）目标管理的实施程序

（五）实施目标管理的原则

目标一定是上下级一致认同的。

这个目标一定符合SMART原则。

目标完成**能体现个人努力的结果。

目标越少越好。“净资产的利润率”

（六）课堂练习如何学会“针对客户的工作产出法”

针对客户的工作产出法

案例分析

工作产出法小结

课堂练习

交流

二、对标管理法

（一）对标管理法的产生和发展

（二）案例分析

（三）对标管理法的实施程序

（四）标杆类别

本地区同行业**优

全国同行业**优

全世界同行业**优

全世界跨行业**优

（五）标杆确定

三、如何应用绩效管理推动管理部目标的完成

（一）绩效管理中的问题

为什么考核？

谁来考核？

考什么？

（二）对策：

变结果评价为过程管理

变绩效考核为绩效管理

（三）实施绩效管理的四个步骤和三个重点

绩效管理的四个步骤

管理绩效的三个重点

课堂练习：

（一）确定部门的职责（部门的考核内容）

（二）简化考核的方法

第四部分：部属培育与指导技能

一、教练型领导

（一）教练型领导

（二）教练型领导的特征

解决问题的高手

团队建设的精英

培养人才的干将

（三）教练型的领导的行为方式

教练型的领导的问题观

教练型领导的认知问题方式

教练型领导敢于直面问题的本质

教练型领导发现问题会“三不放过”

二、如何教练员工增长技能

（一）常规教练技术

方法一：我示范，你观察

方法二：我指导，你试做

方法三：你试做，我纠偏

方法四：你汇报，我跟踪

（二）例会解决问题的技巧

先有数

后有事  

再找人  

再教育  

（三）案例教练法

三、如何教练和调整员工的心态

（一）教会员工为自己工作

人为什么工作？

人为谁工作？

人应该用什么态度去工作？

你是为自己工作吗？

为自己工作的案例

学会放弃

盘点收获

做自己的主人，自主自己的命运

（二）教会员工对自己负责

“穷”的含义

春种秋收

“舍得”

受人滴水之恩，当以涌泉相报

厚德载福

（三）工作是带薪的培训

（四）教会员工如何自主自己的命运

（五）教会员工如何博弈成功

围棋博弈：大局观、弃子

桥牌博弈：合作、双赢

麻将博弈：盯着上家；顶着下家；与对门是冤家，打败三家孤家寡人是赢家

第五部分：流程化管理技能

上篇：流程概述

一、流程

（一）牛津词典定义

（二）国际标准化组织在ISO 9000质量管理体系标准中的定义

案例：运筹学的影响

二、管理流程（业务流程）

案例：木工做门的流程

案例：起草文件的流程

三、流程的作用

（一）**过程控制工作结果

（二）沉淀和固化工作经验

（三）推动工作标准化

（四）有助于经验的传承

（五）提升企业复制能力

（六）协作和提升工作效率

案例一

案例分析：“开发区办公室的小张”

四、流程的层次性

（一）**层企业主导业务流程

（二）第二层部门工作流程

（三）第三层员工作业流程

案例：

禽类产品成生产流程：

屠宰环节工作流程：

五、价值流程和非价值流程

（一）价值流程：价值流程是指为企业产生财富的流程

（二）非价值流程：职能部门代企业行使某种专业职能的流程

（三）理解认识价值流程和非价值流程

价值流程以创造价值为终极目的

非价值流程以行使专业职能为终极目的

两个流程动力和流程内部资源的流动方向不一致

两个流程都不可缺少

六、流程内运行的是什么？

（一）价值流程内运行的

（二）非价值流程内运行的

（三）服务性行业

下篇：运作管理流程实务

七、流程描述

（一）流程描述

（二）流程描述的目的

八、流程再造

（一）流程再造

（二）流程再造的动因

（三）再造的目标

流程再造案例一：

流程再造案例二：

流程再造案例三：

九、过程（流程）控制理论

（一）工作的质量不能靠结果控制

（二）只有过程才能控制工作的结果

案例：

十、制度控制过程（流程）

（一）流程可以控制工作结果

（二）什么可以控制流程正常运作呢？

（三）制度可以控制流程正常运作

（四）制度：维系流程正常运作的规范

案例：“禽类产品的控制”

十一、管理的本质是让流程内部的资金物信息高速运行起来

（一）案例一：“数据背后的奥妙”

（二）案例二：“19.8亿财富的由来”

（三）启发

十二、改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节

（一）直刺改善的结症

（二）改善是拓宽流程运行中瓶颈环节

（三）用结构主义哲学思路寻找瓶颈环节

案例分析之一：

案例分析之二

案例分析之三：

十三、评价管理投入产出关系

十四、用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓

（一）协调问题是困扰许多企业的问题

价值流程上部门环节之间的协调问题

价值流程和非价值流程部门和环节上的协调

问题

矛盾在哪里？如何解决？

（二）案例分析之一

（三）案例分析之二

（四）解决问题的方法

案例分析：

探讨：

第六部分：高效率沟通技能

**节：沟通概说

一、沟通

（一）管理游戏“撕纸”

（二）交流游戏的启发

（三）沟通

二、人的行为动力系统分析

人的心理行为动力系统

三、共同成功的心因分析

（一）控制与宽容的和谐

（二）被控制与自由的和谐

四、沟通的三个层次

第二节：课堂练习课堂讨论经验分享

一、与上级沟通

（一）讨论程序：

队长带领下讨论

秘书做好记录

讨论时间（20分钟）

丰臣秀吉案例

（二）讨论内容

与上级沟通的原则是什么？

与上级的沟通中有几种形式？

每一种沟通上级的需要是什么？

与上级沟通的方法与技巧？

（三）交流分享：

附：与上级沟通的原则

二、与平级沟通

（一）讨论程序：

队长带领下讨论

秘书做好记录

讨论时间（10分钟）

（二）讨论内容

与平级沟通的原则是什么？

与平级的沟通中有几种形式？

每一种沟通平级的需要是什么？

与平级沟通的方法与技巧？

（三）与平级沟通交流分享：

附：沟通中与同事相处的技巧

（一）平行沟通的难处

（二）平行沟通的原则

三、与下级沟通

（一）讨论程序：

队长带领下讨论

秘书做好记录

讨论时间（10分钟）

（二）讨论内容

与下级沟通的原则是什么？

与下级的沟通中有几种形式？

每一种沟通下级的需要是什么？

与下级沟通的方法与技巧？

（三）交流分享：

附：沟通中与下级的关系处理的方式

附：沟通中与下级相处的原则

附：建立部门沟通机制

第三节：工作实践经验总结交流

一、提出问题

（一）以部门为角度思考提出要求：

（二）对建议的要求：

二、经验总结（10分钟）

第四节：沟通的方法技巧

一、乔·哈里窗口

二、沟通黄金定律

三、卡耐基沟通定律

四、拿破仑·希尔沟通智慧

五、沟通无往不胜的血型规律

（一）与O型人沟通

（二）与A型人沟通

（三）与B型人沟通

（四）与AB型人沟通

倾听测验：

第七部分：有效授权技能

一、什么是授权

（一）授权

（二）授权的三大内容

判断权

决策权

实施权

（三）授权的益处

（四）授权的害处

（五）授权障碍分析

事必躬亲

员工负担过重

经验不足

失去对工作的控制

二、授权能力和授权技巧分析

（一）自问自省

（二）授权能力授权技巧自我评估

三、如何授权

（一）你应该在什么事情上授权

（二）不能授权委托的一些事情

（三）你应该向谁授权

生手

初学者

合格者

能手

（四）**授权促进员工成长的几点思考

为让下级展示才华而授权

为让下级提升能力二授权

为给员工施加压力而授权

为给员工杀威棒而授权

（五）如何授权（授权流程）

撰写授权说明书

交代任务（授权）

控制工作进展

提供支持

维持一种界限（不干预）

提供反馈

论功行赏

总结提升（戴明环）

第八部分：分析问题和解决问题技能

一、何为分析解决问题的能力

（一）解决问题能力

（二）解决问题的能力的种类

运用他人成功的经验解决问题的能力

分解和综合的思维方式解决问题的能力

辩证逻辑的思维方式解决问题的能力

二、应用经验型思维方法解决问题的模式

（一）5w1h解决问题的模式

（二）ECRS思考原则

（三）产品出现问题时解决问题的模式

（四）人员出现问题时解决问题的模式

（五）解决突发事件的方法程序

（六）戴明环

三、应用综合的思维方法解决问题的模式

（一）案例分析

案例：某公司流失率超过20%，人才流动原因如下

启示：问题应该如何解决呢？

人才流动原因归类分析：

人才流动原因统计分析

解决问题的对策

（二）综合的方法

（三）综合的方法解决问题的程序

附：甘特图

四、应用辩证逻辑思维方法解决问题的模式

（一）案例分析“海上遇险”

（二）辩证逻辑的方法

（三）辩证逻辑解决问题的程序

概念

判断

推理

第九部分：有效领导技能

一、领导：

（一）领导

（二）领导力

（三）领导的影响力

权利影响力

非权利影响力

二、调动员工积极性的方法与艺术

（一）员工积极性产生的规律

领导拥有哪些的激励资源？

讨论程序

（二）如何调动新员工的积极性

（三）如何调动老员工的积极性

（四）如何调动骨干员工的积极性

三、激励机制分析

激励机制分析模型

（一）外在满足：

给管理者的建议：

员工希望从我这里得到什么？

我想给员工什么？

我必须给员工什么？

维克多·弗洛姆提出期望理论

亚当斯提出的公平理论

强化理论

（二）内在满足1：成就激励

给管理者的建议：

（三）内在满足2：兴趣激励

给管理者的建议：

四、为员工设计职业发展规划

（一）职业发展规划

（二）职业锚的确定

（三）职业锚类型（霍兰德）

（四）职业发展的规律及指导

（五）家庭和生活发展周期规律与职业发展的关系

五、管理中国员工的五性三道

（一）五性管理

感应性

合理性

互为性

自主性

范例性

（二）三道管理

安人之道

诲人之道

用人之道