一、【培训流程】

①　手机或微信沟通获取客户需求，明确客户核心需求及个化性要求；

②　建立客户微信学员群，线上学习流程发布，传递工作坊学习流程方式和学习进度、时间和考核要求；

③　运用企业线上直播平台工具定时线上直播，直播间可互动交流；

④　在不影响正常工作的情况下，也可安排在上午、下午或晚上，时间段可适当调整；

⑤　企业学员微信群沟通答疑，布置工作坊当天模块作业，规定时间并回传收集，讲师检查；

⑥　积分，评选优秀学员，奖励前三名学员。

二、【课程背景与专家优势】

中国进入新时代,企业的发展和转型升级，企业供应链运营规划管理的预测计划、生产计划、采购供应、物流及信息技术管理、供应链技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是高科技制造型的企业，更需要了解当代企业供应链（市场用户需求分析预测、生产计划、交期、采购供应，外包，集成服务，物流库存、配送和运输现状和发展趋势，根据自身的情况，制定出合适的运营战略与供应链管理系统，以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。

二、【培训对象】

战略供应链策划、业务营销、企业生产、品质、销售预测、生产、仓库运输、采购、物流等各部门的业务领导和骨干成员等。

三、【课程特点及受益】

1、传统的企业供应链管理运作模式存在哪些问题

2、当代企业供应链管理系统的新突破及发展趋势

3、掌握企业运营管理面临的新挑战

4、理解理解销售运营系统制度化、规范化、程序化的要求

5、了解新环境下供应链运营策略

6、了解供应链管理的特点及模式，掌握供应链体系建立与管理的方法；

7、了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用

8、了解并掌握供应链模式下管理战略、流程及方法与技巧；

9、降低企业库存，增加企业市场柔性，增加流动资金

10、了解其他企业供应链管理成功的案例

11、运营策划与供应链系统转变合理性建议

四、【授课方式与特点】

（一）培训方式：

1、讲师激情、精彩演讲占30%

2、案例分析实例分析占30%

3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占20%

4、作业练习：练习和操作、表演展示20%

（二）课程特色

l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升

2、系统提高：运营及供应链管理人员能力点，**训练，改变管理行为，提升管理技能

3、寓教于练：企业实际运营供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答

五、【培训时间】

1天（6小时）

六、【课程大纲】

第01部分、供应链协同管理篇——战略供应链优化管控的要求与核心要求

一、企业为什么要进行运营供应链管理变革

1、当今企业竞争环境呈现的特点

2、传统的企业运营系统管理运作模式存在的问题

3、企业共同遵循的法则

二、企业战略供应链管理的核心要求

1、供应链的类型、特征与形式和发展

2、供应链管理的目标及要求

3. 供应链管理战略的设计及要求

4、供应链管理的模式与实施原则

5、企业供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立

6、自制和外包的战略选择

7、供应链一体化的基本模式

8、供应链管理中的常见问题与风险规避

9、供应链管理的核心竞争要素

10、供应链协同管理

11、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议

三、演练——面对供应链管理的核心竞争的要求，如何做？

问题1、如何以客户为关注焦点？                            

问题2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？

问题3、如何应用信息技术（信息软件平台），实现管理目标？

问题4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？

问题5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？

问题6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？    

四、应用案例分析：

1、广东明阳风电集团集团公司战略运营供应链一体化的基本模式

2、大连GE集团公司供应链模式分享

第02部分、供应链下柔性计划篇——如何进行供应链柔性计划的排定

一、对市场需求的预测和分析

1、明确市场数量——相关需求和独立需求

2、市场需求特性分析——不同特性对我们的启示

3、用户市场需求预测的四种方法

4、市场预测分析方式——定性和定量分析

5、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？

二、传统计划的特点和局限性

1、传统的企业计划系统模式

2、传统的企业计划的局限性

三、现代供产销一体化管理体系联动

1、SCM的实施条件和背景

2、SCM环境下的加工计划新特点

3、供应链下的集成生产计划与控制模型

四、供应链柔性生产计划过程中常见问题分析与解决

1、订单交期短，换线频繁；

2、紧急(插单、补单)订单多；

3、产品设计开发变更频繁；

4、欠料频繁发生，制程不良品多；                      

5、设备或模具与人员不足；

6、排程技巧不佳,产品漏排；

7、产能不足,外包困难。

五、解决生产计划过程异常问题的工具和方法：

1、计划监控管理工具

2、生产数据追踪管理工具

3、月计划产能分析方法

4、月有效产能分析工具

5、订单评审管理与实施方法

6、产前订单评审盘点工具

7、日产能负荷分析与排产方法

8、优先生产排单分析工具

六、生产计划方面应用案例分析：

1、温州华仪风电集团计划更改后的对策

2、上海电气风电集团公司模拟产能规划取得成功

第03部分、供应链交期管理篇——生产订单高效交期管理

一、交期管理的意义及目的

1、交期管理在生产订单管理中作用

二、交期延误的原因分析与改善对策

1、交期延误的原因分析

2、针对性的改善交期的对策

三、交期管理的三大阶段

1、开发阶段的交期管理

2、生产准备阶段的交期管理

3、量产中的交期管理

四、如何缩短各阶段交期时间

1、缩短接单过程中的交期时间

2、缩短排程过程中的交期时间

3、缩短采购的前置时间

4、如何缩短生产交期

5、如何综合出货的交期时间

五、交期管理的绩效考核指标

1、交期达成率的三个指标

2、存货的指标

3、空间指标

4、财务指标

六、案例分析与演练

1、案例分析——在缩短交期前置时间、缩短生产交期具体实践

第04部分、采购与供应商管理篇——供应链下采购及供应商的管理规划与运营优化策略

一、战略供应商开发准备工作

1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类

2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置

2、供应商开发管理有什么好的方法和工具

3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求

4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别

5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里

6、案例分析——高效的供应商开发流程图分享

二、如何进行供应商的开发

1、开发供应商有哪些途径

2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性

3、如何对供应商进行分析

4、案例分析——集团公司供应商调查项目分析

三、培养优秀而忠诚的战略供应商

1、如何看待我们的供应商

2、如何选择合适的供应商

3、对待供应商有什么策略

4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？

四、如何同供应商间建立合作伙伴关系

1、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟

2、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略

3、整合供应商的策略

4、如何整合供应商，降低供应链成本

五、案例分析

1、全面考核战略供应商的体系分享

2、供应商业绩评估和供应商评估制度案例

3、供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作

第05部分、供应链成本控制篇——企业降低供应链成本的策略和方案

一、管理好采购人员

1、现场讨论：为什么说采购人员容易出事——如何管好采购人员

2、方法1——选人重人品、用人重绩效

3、方法2——轮换与审计

4、方法3——设立供应商投诉专线

5、案例分析——公司的采购职业道德规范解读

二、招标比价采购降低成本

1、如何控制招标的过程

2、招标文件的管理

3、招标过程中风险规避

4、如何**招标降低采购成本

5、现场讨论：如何预防招标过程中合谋和串通的发生

6、案例分析：公司对大宗项目招标过程控制和评标过程解析

三、活用采购原则

1、采购5R原则的具体工具运用

2、三个关键性的采购原则

3、采购中ABC管理法运用

4、案例分析——采购物品的“采购半径”——成本和风险管理

四、日常事务中控制采购过程降低成本

1、鼓励供应商之间竞争

2、包装和运输优化

3、延长付款时间

4、大力实施材料标准化

5、推动全球采购

6、案例分享——一采购的成本节约成功经验分享

五、供应商的早期界入向供应商要成本

1、供应商战略关系的打造

2、采购供应商早期参与

3、供应商能力的输入

4、供应商早期界入的要求

5、改变设计，减少变更

6、案例分析——供应商由被动变主动界入规避风险降低成本

六、**改变采购质量和交期降低成本

1、提高采购产品质量的三个办法和手段

2、如何应对强势力供应商降低采购成本

3、如何改进供应商降低成本

4、如何缩短采购周期，提高交期达成率降低成本

5、案例分析——如何提高交付达成率降低成本——绿色通道如何实现

七、其他21种降低采购成本的方法介绍

八、综合案例分析——对企业降低采购成本的方式进行调研，**数据分析如何实现采用这些模式或策略降低成本？

第06部分、战略供应链下库存管理篇——有效管理物流及仓库，加速仓库周转和物流配送

一、如何加快库存的周转

1、衡量一个企业运营好不好的四个指标

2、库存的周转的两个指标及其计算

3、加速库存周转的意义

二、库存管理的基本思想

1、库存管理的核心思想

2、库存成本的构成

3、提高库存准确度

三、如何降低原材料库存

1、供应商管理库存

2、与供应商的关系发展

3、共享的信息平台

四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存

1. 安全库存量的设定

2. 经济订货批量(EOQ)模型

3. 如何应对预测的不确定性

4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法

五、仓库物流运营中的信息技术

1、BC/条码技术及应用

2、RFID/无线射频识别技术及应用

3、EDI/电子数据交换技术及应用

4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用

六、案例分析：

1、沈阳风鼓集团公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略

2、世界500强公司供应链管理带来的业绩——重点快速高效的物流中心降低成本

第07部分、供应链绩效管理篇——战略供应链绩效管理及企业对未来的思考

一、供应链绩效管理

1、绩效测评体系设计

2、流程KPI体系设计

3、绩效评价特点及原则

4、建立绩效评价指标体系的方法

5、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题

6、绩效改进策略

7、绩效改进的方法

8、绩效改进系列工具

9、如何保证绩效指标系统的和谐

10、如何适时调整与协调绩效与业务发展的匹配

11、案例：某公司绩效系统的优势

二、企业面对未来必须思考的问题