课程前言

战略解码与落地执行是指**可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。确保公司战略能够得到落实与执行。

本课程项目为中高层用于战略解码与落地执行提升而规划。引入BLM业务领先模型，华为也曾引进。它从战略规划，市场分析、战略意图、创新关注、业务设计、关键任务、组织体系、人才、氛围与文化，战略执行，工作计划，绩效管理OKR，绩效面谈等各方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。构成一脉相承的课程体系与逻辑，让学员迅速提升战略定力，真抓实干，提升绩效。

本课程将结合讲师台湾刘成熙根据多年的战略规划，战略解码，战略执行，战略绩效改进经验，针对中国企业的实际问题进行演绎和讲解，让您全面掌握从战略到执行的规划框架的核心思想、方法、流程、工具和模板。**行动学习的方式来挑战传统思维，逐步提升领导在各方面的战略思维能力

课程目标：

掌握战略战略解码与落地执行的内涵与逻辑，理解自身在战略实践中的定位和职责

掌握战略规划分析的思路与工具；提升战略规划收集和分析内外部信息的技巧

洞察未来发展趋势，确定战略焦点（目标/举措）的技巧，明确关键任务与依赖关系

掌握战略解码的分解与展开、依据战略目标制定实现目标策略的思路、步骤和方法；制定并推动完成自身与协同目标的能力

执行目标，制定计划，明确职责分工，落实流程，确保战略执行。

讲师风格：

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

课程特色：

理论与案例结合，实战与练习结合

可针对学员公司，实战练习与操作

授课教材新升级，配套练习及手册

教学手法：

讲授法 案例研讨 小组讨论 实战练习 小组发表

学员对象：

中高层管理

课程实战练习与输出

序号

练习内容

输出内容

1

练习（1）-差距分析

陈述的是可衡量的差距。

形成差距的主要原因分析。

2

练习（2）-市场洞察（外部）

SWOT分析，并得出战略矩阵-外部。

3

练习（3）-公司资源与能力分析（内部）

SWOT分析，并得出战略矩阵-内部。

4

练习（4）-形成战略举措

谁是你的目标客户？

怎样实现竞争优势（差异）？

怎样获利？有其他赢利模式吗？

业务优先性的选择

价值链焦点的选择

核心业务、成长业务、新兴机会的具体描述。

模式的选择与描述。

关键资源的阐明，获取关键资源的方式，利用关键资源的方法。

5

练习（5）-当前与期望的业务设计  

当前的业务设计

期望的业务设计

可能的挑战

6

练习（6）-绘制战略地图

BSC-战略地图绘制

7

练习（7)-明确目标（企业级）

战略目标（举措）

衡量指标 衡量公式 目标值 数据来源

8

练习 （8）- 形成部门KPI

用战略目标牵引部门目标

部门目标说明

衡量指标 衡量公式 权重分配

9

练习（9）-明确管理重点

部门目标

管理重点

行动计划

资源要求

输出-OKR计划执行表

练习（10）-基于战略目标和新的业务设计，讨论为达成目标和支撑新的业务设计所需的组织能力

一致性的分析。

解决方案与可能障碍。

课程大纲 （2天12小时） AM9:00-12:00;13:30-16:30

**单元：战略解码总览

战略的四大循环作用

推动-经营活动

指导-资源投入

界定-生存利基

建立-竞争优势

企业对战略应有的认知

知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识

规划：企业面对环境变化的基本因应构想

实践：实现战略之高度行动力（资源）。

回馈：关键差距与修正

战略管理的逻辑及框架

战略规划

战略解码

战略执行

战略解码的逻辑

战略意图-公司对持续发展的基本设想

市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

战略焦点-因应环境的有效举措

描述战略-战略澄清-战略地图形成

衡量战略-指标与重点-平衡计分卡

功能战略-部门职责与价值链-结构型KPI

管理战略-责任分解-个人PBC

如何精进战略-找到真正的差距

什么是业绩差距

什么是机会差距

选出关键差距

第二单元：战略规划的过程与工具

清晰企业的战略意图-我们的未来共识

我们的使命-我们的事业是什么?

我们对未来的愿景规划-未来渴望成为的样子

我们的经营目标-中期与长期

市场洞察的三大核心分析

宏观分析

竞争动向

客户分析

市场洞察的分析工具与应用

宏观趋势分析-PEST分析法

行业分析-集中度分析法

行业分析-价值链分析法

行业分析-五力分析模型

竞争态势分析法

三四规则矩阵分析

需求与市场环境分析法

行业成功关键因素KSF分析法

分析公司目前的现状，进行SWOT分析，并得出战略矩阵。

企业能力分析

优劣界定—资源/能力分析矩阵

战略思维模式-不同战略构面的重点

营运范畴界定与调整

核心资源创造与积累

事业网络建构与强化

不同战略类型说明

市场渗透

市场发展

产品发展

垂直整合

水平整合

多元化

合作联盟

全球化

差异化

低成本

第三单元：形成战略焦点（举措）

战略焦点

未来业务组合

核心业务

成长业务

新兴机会

创新模式

产品, 服务和市场创新

业务模式创新

运营创新

资源取得与利用

业务设计

客户选择

选择客户的标准，如何确定优先级

在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？

价值主张

客户需求 –产品和服务符合客户的**终需求

独特性 – 客户真正认可我们的产品和服务

影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益

价值获得

价值实现-如何竞争

如何获利？

我们依靠什么吸引客户并获取利润？

活动范围

经营活动中的角色和范围

哪些外包、外购？

持续价值

客户需求的转移趋势

价值链中的地位

我们如何保护利润

风险管理

不确定性分析

潜在风险，市场， 对手，技术

形成战略焦点的工具与应用

企业资源/能力分析矩阵

业务优先性评价：吸引力—竞争力分析

产品竞争力分析一GE矩阵

波士顿（BCG)矩阵

基于价值链的业务模型分析

SWOT整合分析与对策矩阵

利益相关者分析法

权力/动态性/利益矩阵分析法

第四单元：战略解码的技巧-战略目标与分解

战略目标描述

战略地图形成，基于平衡记分卡4个构面与内在逻辑

战略解码-战略目标的形成

发展策略性目标

发展与评选关键绩效指标

依据关键成功因素发展行动方案

KPI 如何量化才可以有效衡量

领先指标与落后指标的定义与运用

「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)解析

财务面 ：企业整体财务运作的指标的订定，须符合股东的期望和经营计划、经营策略等

顾客面 ：主要目标市场选定方式，营销 4P ，战略目标核心指针订定、业务管理的指标订定、如何建构顾客价值体系等

流程面 ：创新流程、营运流程、售后服务流程等

员工面 ：人力开发、人力报偿、人力维持目标、总务目标等

战略解码-目标的分解与展开

公司目标如何分到各部门

各部门目标如何分到各职位

部门业务重点：与公司业务相互影响的因素

确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

如何针对不同职位进行目标分解

制定目标完成行动的计划之步骤

整体目标体系化、彻底化

责任分解-个人PBC

业绩目标

执行过程

个人与团队发展

合作与协同

如何针对不同职位进行目标分解

制定目标完成行动的计划之步骤

整体目标体系化、彻底化

战略解码输出

组织战略澄清图- BSC战略地图

BSC-策略因果关系图

BSC-内部流程关联矩阵

组织的关键衡量指标(KPI)

组织的年度重点工作及任务分解

OGSM-T关联矩阵

第五单元：战略执行力与协同

执行－关键任务

支持业务设计、尤其是价值主张的实现

业务增长举措和能力建设举措并举

考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系

战略目标的各项细节，必须衔接到接行动计划。

年度运营计划应分解为季度、月度乃至于每周的计划，逐层规划。

建立OKR计划落地跟踪机制

对于所有执行偏差与计划偏差，建立迅速解决问题的群策群力机制。

执行－正式组织

组织架构，管理体系和流程

关键岗位的设置和能力要求

管理和考核标准

组织体系对关键任务执行的支撑

执行－人才

关键岗位和人才布局

人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力

获得-内部获取，及时培养，外部获取

激励与保留

基于关键任务的关键岗位与核心人才识别

执行－文化与组织氛围

文化 - 社会管制系统， 规范

组织氛围 - 对工作环境的感知

管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围

战略协同

重新全面思考调整影响执行的各个要素

分析一致性：我们的一致性如何?

解决方案的优先级排序矩阵