【课程背景及收益】

1、本课程从“管好自己、管好员工、管好部门”三个角度，系统理顺了作为一名管理者所需的技能，可以逻辑化的帮学员查缺补漏，更好的在学员原有的基础上，发掘所需提高的技能，并提高学员的综合管理技能。

2、本课程系统且完整，一个思路贯穿始终，避免多位老师讲述，出现意见相左的情况，可以更好的统一企业内部的管理思路，有利于内部沟通的通畅，从而提高工作效率。

3、本课程实战实操，讲述的是老师曾经操作过的工作，更贴近学员的日常工作，有利于学员与老师产生共鸣，有利于更好的实操落地。

【课程对象】

基层及中层管理者

【课程时长】

总授课时间为12天

【课程特点】

情境演练：**学员对情境扮演，并相互检查、评判、讨论、分析，加深学员所学习管理技能的理解和掌握。

案例教学法：在课堂、中对案例进行讲解、分析、总结，达到解决学员实际工作中遇到的重点、难点、要点问题的目的。让学员感觉到贴近工作，方便实用。

竞赛式教学：培训过程中，针对某一课程内容开展竞赛活动，充分引发学员的积极性和参与意识，让学员在比拼中成长，在快乐中学习。

任务式教学：在教学的过程中为学员分派练习题目或者业务模拟，并让学员将各自的成果在课堂上进行展示。由学员和老师对其进行讨论、点评，使学员在实战中成长。

【课程效果评估】

1、建立奖罚机制，奖罚结果和人力资源的政策相联系：

1）帮助人力资源部针对本次培训制定考核办法；

2）在考核办法中应规定培训出勤、考试、员工改善情况各占考核成绩的一定权重；

3）在考核办法中应规定对总考核分数排前者，采用奖金、加薪及升职等方式给予奖励；

4）对考核结果靠后者，给予减薪、降职等方式处罚；

5）为每位学员建立学习档案卡，对每次学员出勤、考试成绩及改善情况在档案卡中详细记录。

2、制定改进措施

每讲培训结束，讲师会让学员针对所讲内容结合工作实际，寻找工作中的不足，并制定改善措施，对改善的情况，负责培训管理人员跟进，评价结果要及时在培训档案中记录。

3、考试

授课共12天时间，中间进行阶段性考试，培训结束进行总结考试，考试主要针对所讲内容，以案例分析的形式考察学员学习情况，考试成绩占考核成绩的一定权重(在考核办法中确定)，考试不占用授课时间。

4、访谈

上课前，根据企业的要求，会提前到企业，和学员进行座谈，根据学员提出的问题，对学员提出指导性意见。

5、专人负责

人力资源部应指派专人负责本项培训，并及时做好对学员的效果评估工作。

【课程大纲】

课程设置-**期（3天）

**部分  管好自己之1-----角色认知

一、什么是职业化

二、为什么我要到企业中工作

1、什么是企业

2、我们需要什么-----需要层次理论

3、我从企业中能够得到什么

4、企业需要什么样职业心态的人

三、塑造自身良好职业心态

1、责任胜于能力

1）认真对待工作的**大受益者是自己

2）负责工作成就幸福人生

3）感恩于心负责于行

2、做一个合格的职业人

1）做出决断就努力做好

2）工作不要凑合

3）相信自己能行

4）勤于思考，你就能找到好的工作方法

5）力争**

6）创造与挑战

7）树立主人翁意识---“企业是我家”

案例分析及现场模拟：订酒店

四、认知管理

1、什么是管理？

2、管理的目标

3、管理的职能

五、管理者的角色认知

1、管理者在企业中的地位

2、管理者面临的挑战

3、管理者业务角色和管理角色的转换

4、作为下级的你—执行者、辅佐者

5、作为上级的你——管理者、激励者

6、作为同事的你——合作者

六、管理风格自我认识

1、不同类型的管理风格

2、认识自己的管理风格

测试：认知自我管理风格

第二部分  管好自己之2------管理规范

一、理解规范管理

二、岗位清晰做什么----明确岗位职责

1、什么是岗位分析

1）岗位分析的概念

2）如何理解岗位分析

3）**岗位分析理顺岗位职责

2、岗位分析的信息内容

案例分析：某公司的岗位分析调研

3、以职责为导向的岗位分析

1）以职责为导向岗位分析的原则

2）岗位职责的分析方法

3）理顺并界定岗位职责

案例：某岗位的职责分析

4、采用调查问卷法进行岗位分析

1）调查问卷法的特点

2）调查问卷法的优缺点分析

5、采用访谈法进行岗位分析

1）访谈法的特点

2）访谈法的优缺点分析

案例分析：某公司出纳岗位的岗位访谈

6、采用观察法进行岗位分析

1）观察法的特点及适应岗位

2）观察法的优缺点分析

案例分析: 某操作岗位的岗位分析

7、采用工作日志法进行岗位分析

1）工作日志法的特点

2)工作日志法的优缺点分析

案例分析:某员工工作日志

分组讨论：结合公司实际，选择一部属岗位采用调研及访谈法进行岗位分析，明确该岗位的岗位职责

三、岗位清晰怎样做----**岗位制度、流程规范保障业务工作的运行

1、按照部属岗位依据职责梳理，确定该岗位应制定的业务制度、流程清单

2、明确制定制度、流程的样式

3、明确制定制度、流程的工作方法

4、组织部属进行业务制度、流程的编写

5、对编写的业务制度、流程进行讨论并修改

6、业务制度、流程的发布与执行

7、业务制度、流程执行过程中的监督、检查及再完善

案例分析：某部属岗位业务制度及流程的梳理

分组讨论：

1）依据某一部属岗位的职责梳理该岗位所应制定的制度及流程清单

2）从制度、流程清单中选择一个业务制度模拟制定该业务制度

3）从制度、流程清单中选择一个业务流程模拟制定该业务流程

第三部分  管好自己之3-----时间管理

一、认识时间管理

测试：考察你的时间管理能力

1、时间管理的内涵

2、时间的价值

3、时间价值计算法的启示

4、时间管理理论的四个发展阶段

二、时间管理与目标

1、什么是目标

2、哈佛大学对人生目标的调研

3、时间管理与目标关系

4、目标设定的原则---SMART原则

5、目标设定7步骤

三、工作时间利用分析

1、在工作计划方面的时间损失

案例分析：海尔公司OEC管理

2、在工作实施方面的时间损失

案例分析：爱聊天的“包打听”

3、在工作检查方面的时间损失

案例分析：拜乔的资料管理

4、在工作信息交流方面的时间损失

分组讨论：请找出在时间损失方面**经常出现、**浪费时间的10个方面。

四、时间管理三种方法

1、帕雷托时间管理法则(80/20规则)

2、ABC时间分析法

3、四象限法则(艾森豪威尔分析法)

案例分析：杜拉拉的一天

五、10项时间管理策略

六、制定每天工作计划并实施

1、列出任务

2、决定优先和委派

3、确定完成任务的排列顺序

4、任务的具体时间段安排

5、任务完成情况检查

6、按照以上步骤去做，坚持1个月后，你的日常时间管理能力会有很大的改进。

案例分析：

1)李科长的时间安排

2)李科长实际工作日程

分组讨论：制定讨论制定下周的工作时间安排表

课程设置-第二期（3天）

第四部分  管好自己之4------有效授权

一、授权前

1、根据工作职责确定可授权内容

1）不可委派的工作

2）改善措施：

每日授权工作记录

每周授权工作表

2、选择授权对象。

1）授权工作要看所授工作与被授权人工作的相关性。

2）被授权人对所授工作的熟悉程度。

3）根据员工的工作能力和工作积极性。

4）根据员工的性格特点。

测试：认知自我特点测试

案例分析：海宇公司的新员工军训

二、授权中

1、根据员工特点确定授权形式

1）员工工作情况及授权方式分类

a.对态度好能力好员工的授权形式

b.对态度好能力差员工的授权形式

c.对态度差能力好员工的授形式式

d.对态度差能力差员工的授权形式

测试：自我授权形式测试

2）不同授权方式的特点

a.命令式方式的特点

b.指导式方式的特点

c.扶持式方式的特点

d.委托式方式的特点

3）不同授权程度选择

a.让下属了解情况后，由领导者做出**后的选择

b.让下属提出详细的行动方案,由领导者**后选择

c.让下属提出详细的行动计划,由领导者审批

d.让下属果断采取行动前及时报告领导者

e.让下属采取行动后,将行动的结果报告领导者

2、解释工作任务

1）Who－工作的责任者是谁？

2）Why-为什么要做这项工作？

3）What-工作是什么？

4）Where-工作的地点在哪里？

5）When-工作的时间期限？

6）How-完成工作所使用的方法和程序？

3、明确工作目标

1）制定目标的SMART原则

2）目标对话五步骤

4、将目标转化为详细的计划

1）行动措施

2）完成计划中可能存在的问题

3）领导应给予的工作支持

5、确定支持措施

1）为授权者提供资源支持

2）做一个让授权者信赖的资源供应者

改善措施：

A.解释授权工作任务分析表

B.授权工作支持表

三、授权后

1、追踪工作进度

1）时间确定

2）检查内容确定

3）检查评价标准确定

2、支持授权者工作

1）做一个利益协调者

2）做下属的权力维护者

3、评价工作结果并提出改进措施

1）目标完成情况评价

2）存在问题及改进

改善措施：授权工作任务实施情况反馈表

第五部分  管好自己之5------高效沟通

一、沟通基本技巧

1、沟通的含义

2、沟通所包含的要素

游戏：指令传达

3、沟通中信息传达应包含的内容

4、正确的信息传递和沟通的过程

5、常见沟通中的障碍

案例分析：刘经理该怎么办？

二、面谈沟通技巧

1、面谈沟通的态度(强迫、争论、妥协、迁就、回避、合作)

2、面谈沟通的基本原则

3、成功面谈的程序

4、提问的技巧

5、表达的技巧

6、倾听的技巧

游戏：消息

7、面谈中有效运用肢体语言(声音、眼神、手势的运用)

8、面谈中应注意的事项

案例分析：一次失败的谈话

三、与上级沟通技巧

1、沟通的原则

2、接受工作任务

3、向领导汇报工作

案例分析：梁丰该怎么办？

4、说服领导的技巧

案例分析：扁鹊劝蔡桓公

5、与各种风格的领导打交道技巧

案例分析：施女士该怎么办？

6、劝领导改变想法的建议

案例分析：旅游计划

四、与下属的沟通技巧

1、布置工作

1）正确传达指令意图

2）5W1H的方法

2、沟通方式的选择

1）命令式的沟通

2）指导式的沟通

3）扶持式的沟通

4）委托式的沟通

3、赞扬下属的技巧

1）赞扬的态度要真诚

2）赞扬的内容要具体

3）注意赞美的场合

4）适当运用间接赞美的技巧

案例分析：失败的赞美

4、批评下属技巧

1）要尊重客观事实

2）采用“三明治”的批评方式

3）选择适当的场所

案例分析：乔利民上任

五、跨部门沟通技巧

1、跨部门沟通困难的原因

1）过于看重本部门，忽视其他部门。

2）失去权力的强制性。

3）尽可能把责任推给别人。

4）部门间的利益冲突。

2、培养跨部门客户服务意识

1）同理心

2）站在企业的角度考虑问题

3、建立完善的跨部门沟通机制(按照职责范围采用合作的方式沟通)

4、跨部门间沟通流程

案例分析：大王的跨部门沟通

六、人际关系的处理

1、人际交往的心理障碍

2、处理人际关系的原则

3、乔哈里窗口

4、乔哈里窗口给我们的启示

5、人际矛盾的处理方式

1）澄清。矛盾是什么？(了解事情原因)

2）目标。共同目标是什么？

3）可供选择的方案(每一种沟通态度可能导致的结果)。

4）选择。 什么样的解决方法符合双方的需求？

5）确认。解决方法是什么？

案例分析：奖金的分配

七、与不同风格人沟通技巧

1、沟通风格的类型

2、和蔼型人的特点及沟通技巧

3、社交型人的特点及沟通技巧

4、分析型人的特点及沟通技巧

5、指挥型人的特点及沟通技巧

测试：认识你的沟通风格

八、电话沟通技巧

1、电话沟通的态度

2、接听电话流程

3、拨打电话流程

4、注重电话沟通细节

案例分析：老王为什么生气

课程设置-第三期（3天）

**部分  管好自己之6----问题分析与解决

一、什么是问题

二、问题的层级

1、界定问题、搜集资料

2、分析问题、找出问题根源

3、找出解决方案

三、解决问题的思维方式

1、系统思维

2、流程思维

四、解决问题的8D准则

1、8D准则的起源

2、8D准则的八个步骤

五、问题原因分析及解决方法

1、价值树法

案例分析：送文件

2、因果分析图法

案例分析：产销差大原因分析

3、5WHY分析法

1）列出可能的原因

2）跟踪主要的原因

3）追问【产生主要原因】的原因

案例分析：为什么迟到？

分组讨论 ：结合工作实际提出一个问题并用5WHY分析法提出解决方案

3、应用分解的思维方法（选择**优方案）

1）确定解决什么问题

2）找出影响解决这个问题的因素

3）给每一个因素权重

4）找出可以选择的方案

5）就每一个要素给方案排序

6）用排序x权重

7）计算结果

8）择优

9）实施后评价方案

案例分析：如何买车

分组讨论：择偶

4、二八法则（寻找主要原因解决问题的方法）

1）确定解决的问题

2）列出影响该问题的现象(全面不遗漏）

3）合并同类项

4）进行数量分析

5）找出影响问题解决的80%要素

案例分析：员工离职原因分析

5、 头脑风暴法（集体讨论解决问题）

1）先决定你要讨论的主题是什么；

2）轮流提出点子；

3）在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；

4）在大家的点子都提完后，才加以评论；

5）要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡；

6）一次只能提出一个点子；

7）轮到某个人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；

8）直到每个人都说“放弃”或时间到了；

案例分析 :月球求生记

第二部分  管好员工之1-------员工选拔

一、制定员工招聘与选拔计划

1、人员需求清单

2、员工招聘与选拔的选择方案

二、招聘人才看重什么

三、岗位对人才的条件要求

1、工作心态

2、能力

3、人格倾向

四、心理测评法选拔人才

1、智力测试(智商)

1)言语理解能力

2)数字能力

3)图形直觉能力

4)推理能力

2、人格测试(情商)-------卡塔尔16PF测试

(五)笔试法选拔人才

3、专业知识测试可采用笔试

4、建立岗位专业应知应会知识题库

案例分析：培训专员的招聘笔试题

六、面试法选拔人才

1、面试场所布置

1)面试的环境

2)椅子的摆放

2、面试流程

1)见面

2)落座闲聊

3)介绍公司情况

4)切入正题(STAR面试)

5)结束面试

3、面试问题设计

1)考察应聘者的职业稳定性问题

2)考察应聘者性格与应聘职位的匹配程度问题

3)考察应聘者的专业知识、技能问题

4)考察应聘者综合能力素质问题

5)整个面试过程中观察应聘者肢体语言的变化

6)面试中应注意的问题

面试场景模拟：考察被面试者沟通能力的场景模拟

4、行为面试方法(STAR法)

1)情景

2)任务

3)行动

4)结果

5、注意面试中的肢体语言

6、面试官应注意问题

1)学会运用封闭及开放式问题

2)学会倾听

分组讨论：设计面试评价表

七、无领导小组讨论法选拔人才

1、什么是无领导小组讨论

2、无领导小组讨论操作程序

1)前期准备

a.设计评分表

b.编制讨论题目

c.编制计时表

d.对考官的培训

e.选定场地

f.确定讨论小组

2)具体实施阶段

a.宣读指导语

b.讨论阶段

3)评价与总结

第二部分  管好员工之3-----有效激励

一、激励理论及其在管理工作中的应用

1、需要层次理论在管理工作中的实际应用

1)需要层次理论内容

2)对需要层次理论的解释

3)需要层次理论对管理工作的启示

4)需要层次理论在管理工作中的实际应用

案例分析：潘传中为何跳槽

2、双因素理论在管理工作中的实际应用

1)双因素理论内容

2)对双因素理论的解释

3)双因素理论对管理工作的启示

4)双因素理论在管理工作中的实际应用

案例分析：玛丽的苦恼

3、目标期望理论在管理工作中的实际应用

1)什么是目标

2)期望理论的内容

3)期望理论模式

4)确定目标的SMART原则

5)目标期望理论对管理工作的启示

6)目标期望理论在管理工作中的应用

案例分析：严伟为何离开公司

4、行为强化理论在管理工作中的实际应用

1)行为强化理论内容

2)正负强化的比较

3)行为强化理论对管理工作的启示

4)在管理工作中有效地运用表扬

5)在管理工作中有效地运用批评

案例分析：乔利民是不是个好科长

5、行为强化理论在管理工作中的实际应用

1)公平理论内容

2)公平理论公式

3)员工个人贡献的考虑要素

4)员工得到奖酬的考虑要素

5)当员工感觉不公平时的情况

6)公平理论在管理工作中的应用

案例分析：小白为什么辞职

6、行为强化理论在管理工作中的实际应用

1)挫折理论内容

2)挫折理论模式

3)挫折行为反应

4)挫折理论在管理工作中的应用

案例分析：张华的干部考核

二、具体激励措施

分组讨论：

(1)上面的所有激励措施，总结出在工作中**常用的10条。

(2)在工作中使用的其他激励措施。

课程设置-第四期（3天）

第二部分  管好员工之2-----员工培育

一、员工的培训管理

1、确定培训目标

2、制定培训项目实施计划

3、年度培训计划包含的内容

1)培训项目

2)培训目的

3)参训人员

4)培训时间及培训地点

5)预计培训目标

6)重要性及达成目标

分组讨论：制定年度部门培训计划

4、项目实施计划包含的内容

1)目的

2)参加人员范围

3)培训内容

4)培训讲师

5)培训时间及地点

6)出勤要求

7)培训方式

8)考核(方法\时间\地点\奖惩\跟踪反馈等)

9)培训效果(目标)

分组讨论：依据前面所定的部门年度培训计划，制定某一项培训实施计划。

二、员工培育之在职训练（OJT）

1、如何理解OJT

2、OJT的工作步骤

3、制定训练计划----Plan

1)分析考核期内工作绩效差距

2)确定需部属绩效改进的内容

3)帮助部属制定在职训练(OJT)计划

案例分析：高翔6月份的在职训练(OJT)计划

4、训练的实施----DO

1)测试：你是一个称职的教练吗？

2)称职教练的特点

三、训练结果的评价----See

1、员工对自我改善的结果作自我评价

2、主管对部属的改善情况评分

3、和部属面谈

4、记录评价结果

5、存档

四、建立员工在职训练(OJT)档案卡

第二部分  管好员工之4----绩效管理

一、认知绩效管理

1、理解绩效

2、理解管理

3、理解绩效管理

4、绩效管理的流程

5、为什么要在企业中推行绩效管理

一、绩效计划

1、什么是绩效计划

2、什么是目标

3、目标管理体系的建立

4、以平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标(KPI)为指导方法绩效目标的设定

1） 理解平衡计分卡与关键业绩指标

2） 平衡记分卡（BSC）四个评价维度（财务、客户、内部运营、学习成长）的因果关系

3） 企业层面绩效目标的制定

A．利用“价值树”绘制企业的战略地图

B．围绕战略地图制定企业层面的关键业绩指标（KPI）

4） 部门与岗位绩效目标的制定

A.分析制定关键业绩指标的方法----“因果分析图”

B.运用“因果分析图”的方法制定部门及岗位的关键业绩指标

咨询案例：某公司如何运用平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标（KPI）工具构建绩效目标体系（企业、部门、岗位层面）

5）确定目标指标（KPI)的计算方法及考核数据来源

6）运用ＳＭＡＲＴ法确定目标值

7）制定年度关键业绩指标并分解

8）根据月度关键业绩指标制定措施

5、以“流程”为指导方法绩效目标的设定

1）做好流程梳理工作（流程节点、责任岗位、节点的工作措施，输出表单）

2）确定流程节点的绩效目标

咨询案例：某公司如何运用流程的方法进行目标体系的建立

6、以“岗位职责”为指导方法绩效目标的设定

1）以职责为导向的岗位分析

2）依据岗位职责确定岗位的绩效目标

咨询案例：某公司岗位绩效目标的设定

7、以“工作任务”为指导方法绩效目标的设定

1）围绕工作任务制定月度工作目标及措施

2）围绕需配合工作制定月度配合工作目标及措施

3） 让月度工作计划落地

8、部门间工作配合指标的设计办法

9、员工态度、能力指标的设计办法

10、管理指标的设计方法

11、绩效计划面谈关注的问题

案例分析：某公司高翔6月份的月度工作目标

三、绩效监控

1、什么是绩效监控

2、员工工作信息的收集

3、目标执行过程中的跟踪检查

4、采取有效的工作跟踪方式

5、绩效监控过程中的误区

6、绩效监控面谈关注问题

案例分析：某公司高翔6月份阶段性工作汇报

四、绩效考评

1、绩效考评的目的

2、绩效考评的内容

3、绩效考评的方法

4、选择考评者

5、绩效考评的误区

分组讨论：在实际考核工作中常见的考核误区及解决办法

五、绩效改进

1、分析工作绩效差距

2、确定绩效改进的内容及改进措施

3、绩效考核与反馈面谈关注的问题

案例分析：某公司高翔6月份工作完成情况的绩效评价

六、绩效面谈

1、绩效面谈认知

1)绩效面谈的目的

2)绩效面谈的实施步骤

3)绩效面谈前主管人员应做的准备

4)绩效面谈前员工应做的准备

5)绩效面谈的主要内容

2、绩效面谈的技巧和方法

1)选择合适的语言是成功绩效面谈的关键之一

2)绩效面谈中如何正确的运用语言

3)绩效面谈过程中的禁忌

4)绩效面谈的障碍及原因分析

5)如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈

6)纠正问题员工错误的步骤

案例分析：周经理对高翔的绩效面谈

第三部分  管好部门之5-------部门团队建设

一、了解团队

1、团队的含义

2、好团队的七个特征

1)明确的团队目标

2)信息共享

3)不同的角色

4)良好的沟通

5)共同的价值观和行为规范

6)归属感

7)有效的授权

3.团队的起源

4.团队角色和组织角色的差异

案例分析：华为团队文化的解析

二、团队的角色认知与集体决策

1、测试及分析：

1)团队角色自我认知测试

2)解析每个人的团队角色类型

2、团队角色类型分析

1)实干者及协调者的角色类型分析

2)推进者及创新者角色类型分析

3)信息者及监督者角色类型分析

4)凝聚者及完美者的角色类型分析

3、团队角色给我们管理工作的启示

4、团体决策的好处

5、团队与个人决策的比较

6、团队决策的方法

1)头脑风暴法(脑力激荡)

2)名义群体法

游戏：月球求生记

三、在团队精神引领下完成团队目标

1、什么是团队精神

2、团队精神包含内容

3、高团队精神的表现

4、建立高凝聚力的团队精神

视频：电视剧《亮剑》独立团“亮剑”精神分析

5、制定团队目标的SMART原则

6、团队目标对话五步骤

7、制定制定目标的方式

8、以“工作职责”为指导方法的目标设定

9、以“工作任务”为指导方法的目标设定

案例分析：海宇公司培训部六月份的工作目标