一、课程特点:

1、是基于卓越绩效企业的系统研究,由课程讲师经过系统而有实战的分析得出的结论;

2、是根据超过八年时间对国际\国内优秀企业家,经理人\团队的研究编写而成。

3、近五年来时间先后被数十企业采用过，验证这个课程的实效。

4、本课程成为企业经理人必须掌握的课程。

二、课程目标：

5、使学员从企业日常管理中常见的现象认知企业低绩效问题的本质。

6、让公司高层\中层\基层从企业的全局中理解管理与企业的关系。

7、让管理者全景认识和掌握自己的角色定位和任务；

8、让管理者全景和系统地掌握管理工作的**要务是管理目标和计划；

9、让管理者全景和系统地掌握管理工作的第二要务是成为员工完成任务激情的推动者；

三、本课程的课程提纲：

**单元：管理者的定位与职责

1. 现场辩论：管理才是生产力，对否？

2. 从企业经营的本质看管理

3. 管理的基础与原则

4. 管理与管理者

5. 管理的基础要素

6. 人与事的管理认知

7. 管理者的角色与职责

8. 管理者的定位及任务

9. 管理的四维及工作项目

10. 管理者如何定义在企业的价值

11. 管理者如何定义在团队中的价值

12. 管理者管理什么？

13. 德鲁克对管理的定义

第二单元：中层管理的角色认知

1、职务分工、管理幅度与职务

2、中层的三个职阶

3、中层管理者作为上司的角色定位

4、您是“领导”吗

5、如何走出中国企业“领导”的误区

6、国际公司对领导的定义

7、现代企业高管做为管理角色的转变

8、如何认识自己所在的系统任务和价值

9、把团队建构在流程上

10、对下属管理者工作进行流程上的盘点和整合分析

11、如何让团队成为流程效率的实现者

12、确定您的关注点：目标、系统、流程、效能

13、从关联部门的价值制定目标与计划

14、职务和项目的匹配

15、指令下达和执行

16、协作和沟通

17、教导与激励

18、绩效评估与考核

19、现代职业经理人的五大角色

20、**：管理者

21、第二：领导者

22、第三：教练

23、第四：变革催生与带领者

24、第五：绩效伙伴

25、中层管理者作为下属的角色定位

26、常见角色错位：

27、错位一：民意代表

28、错位二：领主

29、错位三：向上错位

30、错位四：向下错位

31、个案研究

32、做中层管理者下属的自我准则

33、中层管理者做为同事的角色定位

34、分析：企业是如何完成目标的？

35、各个部门在过程中承担什么角色和关键任务？

36、协作性客户关系

37、计划性流程关系

38、衔接与联动关系

39、部门主管之间常见现象误区

40、内部供应链与外部供应链的边界模糊

41、总是抱怨流程与部门职责不明确

42、不懂换位思考

43、欠缺双赢思维

44、知己不知彼

45、缺乏尊重与欣赏

46、缺乏专业以外的企业经营综合性知识

47、为什么国际性公司建立跨部门工作组？

48、本位主义

49、无全局观点

50、如何从全局观理解自己的责任和工作任务

51、个案研究

52、自我审视和反思：您是合格的管理者吗?

第三单元：管理者的理事管人**：聚焦目标和任务

1、企业为什么要有目标？

2、企业的四个层次的目标体系

3、企业目标与部门、个人目标的联系

4、目标的有效设定

5、目标管理的价值

6、目标仅仅是数字吗？

7、从企业外部看目标

8、从企业内部看目标

9、什么是目标？它包含哪些核心要素？

10、目标的来源，常见来源有哪些？

11、目标设定五大步骤与程序

12、目标设定的要件及重点

13、目标设定的SMRAT原则

14、如何设定“聪明的目标”

15、工作目标确定的步骤和流程

16、工作方向管理

17、目标和方向并重

18、如何在目标中梳理项目

19、管理项目

20、管理项目的意义

21、管理项目的类型

22、管理项目与组织绩效衡量

23、工作计划与控制技巧

24、计划的重要性

25、订定计划应注意的事项

26、要能配合上级主管的目标、方针

27、要能实现自己部门的任务

28、要能成为部属行动的依据及指南

29、要能成为评价部属工作成果的重要基准

30、计划的程序

31、Step1确认目的

32、Step2把握真实的现况

33、Step3设定工作目标

34、Step4制订工作计划执行方案

35、Step5落实执行

36、Step6检讨与结案

37、何谓控制-比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。

38、控制的原则

39、建立标准

40、掌握执行的状况

41、做到防范未然与防微杜渐

42、案例分享：P&G（宝洁）的OGSM管理工具演练？

第四单元：管理者的理事管人第二：如何让下属自动自发完成工作

1、管理者**有效的自杀方式：不授权、不激励

2、有效授权—成就下属即成就自己

3、授权的意义和定义

4、守住中心，责任下移          

5、上下联动，团队互动    

6、重在分工、责任清晰

7、授权的要点

8、决定授权项目

9、清楚界定员工的职权利

10、有效授权的指导原则

11、授权的要点与流程

12、项目和事件设定          

13、结果量化和可评价  

14、沟通与派任        

15、改善与回馈

16、员工激励技巧

17、高绩效工作者的激励因素

18、中层管理者的激励手段

19、员工参与管理

20、情感激励

21、尊重激励

22、沟通激励

23、信任激励

24、宽容激励

25、竞争激励

26、惩戒激励

27、行为激励

28、授权激励

29、目标激励

30、预防性激励技巧

31、工作开始前管理者应做的

32、工作开始后管理者应做的

33、工作结束后管理者应做的

34、帮助员工树立自我激励- 恒久的激励

35、正面激励部属的要点

36、反面激励部属的要点

37、部属培育技巧

38、部属培育的重要性

39、对症下药

40、部属学习需求的掌握

41、工作职务的需求分析

42、个人成长的需求分析

43、掌握需求的手法

44、工作教导的要点与步骤

45、说明

46、示范

47、操作

48、定期检查

49、部属培育的基本步骤

50、明示培育目标

51、掌握培育的要点

52、制定训练计划

53、训练的实施

54、成果的评估

55、部属的职涯发展与指导重点

56、部属培育的成功关键

第五单元：管理者的理事管人第三：团队的有效沟通和协作

1、中层管理者沟通能力的重要性

2、组织运作要义

3、成功企业经理人的三大能力

4、沟通

5、协调

6、信任

7、对沟通能力的正确观念与心态

8、中层管理者沟通的角色与方式

9、上对下的沟通模式

10、了解下属的需要以及自己的行为

11、命令的方式

12、如何向下属下达工作任务

13、有效授权

14、如何听取下属的工作汇报

15、有效发问

16、对不同员工的教导方式

17、激励与责备

18、如何向下属推销自己的建议

19、分析问题,思考解决之道

20、提出具体建议

21、会议与协调

22、工作中下属沟通的误区

23、案例研究

24、多部门或工作单元管理沟通的问题剖析

25、下属对于结果的预期不同

26、解决部属被动等待讯息的情况

27、部属间存在相互排挤的工作要求

28、上情无法下达，下情无法上达

29、部属权限之间存在交叉地带

第六单元：管理者的理事管人第四：推动团队效能的问题分析与决策

1、问题意识与问题解决

2、何谓问题

3、问题分析与解决流程

4、方法、工具、理论

5、方针与价值

6、人员、组织、环境

7、问题状况与问题环境

8、问题的型态

9、发现型问题的特性与分析

10、目标型问题的特性与分析

11、发展型问题的特性与分析

12、重要性问题的特性与分析

13、急迫性问题的特性与分析

14、现状评估与问题确认

15、问题结构与组织结构

16、如何掌握信息

17、如何将问题具体化

18、将「问题」焦点属性分类

19、问题」的数据性分类

20、认知「问题」的思维技巧既注意事项

21、案例运用演练

22、问题原因分析与真因确认

23、问题的核心原因探究

24、问题分析的应用工具

25、真因确认的工具与方法

26、决策的工具运用

27、决策的可行性分析

28、决策的具体化

29、拟定完整项目计划之方法

30、项目计划进度与预算控管

31、确定必要任务、职责及时限

32、决策潜伏问题的分析

33、建立问题分析与决策的良性循环

34、全景案例运用演练