课程背景：

80%的领导者都是从专业人士选拔而来，由“乘客”到“司机”的角色转变，使领导者需要提升“目标与时间、行动与检查、教导与激励、计划与绩效”等管理技能。然而，许多领导者对此深感困惑——

如何制定工作计划及识别员工的能力？

如何有效推动工作及做好工作教导？

如何管理绩效并达成目标？

如何做好员工管理并进行有效激励？

本课程专门针对领导者职业角色而精心设计，对于管理的共通问题，**在课堂上实战演练，帮助学员寻找更有效的领导方式，。本课程为学员提供一个系统的工具箱，掌握实用的基本管理技能，以提高其本人及所领导团队的整体绩效。

课程收益：

1. 了解领导者的角色定位与使命职责，以做好承上启下工作；

2. 增强领导者如何资源合理分配，如何使工作计划落实与执行；

3. 增进自己的领导魅力；学习有效指导部属的管理技巧，强化激发下属的能力与效能；掌握激励员工的方法，掌握提升下属工作意愿的方法与技巧；

4. 掌握有效的管理技能和工具方法，提升自我的工作绩效；共同探讨和解决实际工作中的问题，分享各自的成功经验。

课程特点：

在本课程的教学活动里，你将透过多元的途径加以学习：情景模拟、角色扮演、问题研讨、分析决策等。同时，我们尽可能为你提供一个足以安静学习的环境，远离工作压力及外界干扰，使你学习更加顺利。依据我们从曾接受过培训的学员所获得对本课程的评价，相信你也将很快感受到它的特色。

授课形式：知识导入、案例讨论、视频教学、主题研讨

课程大纲：

前言：领导力的本质—MBP模型

结果——行为——心智模式三者之间的互动关系

**部分：领导者自我认知

领导是一种以取得结果（组织绩效）为目标的职业，其评价标准就是团队目标和任务的完成程度。卓有成效的领导者不仅仅是从自身职位的角度，而是应该基于企业整体，思考他们在领导职位上，以其知识、能力、经验应该做出什么贡献的角度带领团队。

优秀领导者的思路和行动可以体现他们的一般工作模式，即关注结果。他们的主要（有时是唯一）兴趣点就是结果，对于领导者而言，工作中其他任何事情都是次要的，只有管理工作的结果让他们真正感兴趣。

一、角色定位的理解：父不做媒、母不为师、喜不过生父、悲不过孝子

1. 我是“谁”

1) 面对上级（执行者、责任者）

2) 面对同级（合作者）

3) 面对下属（管理者、指挥者、引导者）

2. 我要做什么

1) 结构“小”

2) 管理“细”

3)  任务“全”

4) 工作“实”

3. 我怎么做好

1) 个人因素（能不能、愿不愿、会不会）

2) 环境因素（数据和信息、资源和工具、后果和激励）

二、领导者的三大工作职责

1. 结果导向

2. 兼顾过程

3. 超越期望

三、行动学习研讨

1. 领导者的工作内容有哪些？

2. 明确团队管理的定义及衡量标准

第二部分：团队管理的六个方法

团队是由员工和领导层组成的一个目标共同体，卓越的领导者善于合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，带领成员凝聚共识，建立团队的信任体系。人性激情的良性迸发，使团队成员真正能够并且愿意发挥应有的力量解决问题，达成团队共同的目标。领导团队并使之高效运转组织运作精神的提升

高效团队管理的六个方法

关键词1：识别能力

关键词2：把控节奏

关键词3：有效激励

关键词4：树立愿景

关键词5：坚守底线

关键词6：养成习惯

第三部分：团队领导力实战（沙盘模拟）

一、员工管理

案例1：如何面对下属的习惯性问题行为？---纠正下属的问题行为

案例2：如何辅导问题员工？---发挥柔性的领导

案例3：如何处理下属请调其他部门？---协助下属的职业发展

员工管理的三大核心技能

l 倾听

l 保持中立

l 提问

二、绩效管控

案例1：如何处理下属的过失行为？---利用下属犯错，采取机会教育

案例2：如何面对下属忽略本职工作的态度？---督导员工绩效

案例3：如何选拔企业绩优人员？---公正看待下属的表现

l 管制工作绩效的两个核心

1） 能力：知识、技能

2） 意愿：性格，动机

l 平衡记分卡BSC与关键成功因素

l 绩效管理中的KPI与OKR

l 绩效管控中的SMART原则

l 绩效面谈的两种方式（发展与改善）

l IDP个人发展计划

三、工作教导

案例1：如何对下属进行工作指导？---做个好导师

案例2：如何面对固持己见的下属？---采取有效的授权

案例3：如何采取弹性而有效的领导方式？---善用因材施教的领导风格

l 学习的三种方式：OJT，OFFJT，SD

l 工作教导的五个步骤

l 教练的GROW模型

l 授权的六个步骤

l 情景领导的四种风格

四、行动与检查

案例1：如何处理下属的特别请求？---维系团队的纪律

案例2：如何执行一项新规则？---辨别下属个人与事件问题的差异性

案例3：如何处理新老员工的冲突问题？---化解新老冲突问题

五、团队激励

案例1：如何赞美、激励下属？---从抱怨到激励目标

案例2：如何面对下属消极、不合作的工作态度？---掌握人性的激励

l 处理抱怨的六大原则

l 处理员工的情绪方法-冰山模型（先心情后事情）

l 人性激励的法则

l 生活导向型员工的激励方式

l 荣誉导向型员工的激励方式

l 理想导向型员工的激励方式

六、目标计划管理与时间管理

案例1：如何为下属制订工作目标？---转换上司对目标的要求

l WBS工作任务分解

l 甘特图或工作计划表

l 时间管理的四象限法则

l 处理工作任务的原则

l 资源配置及获取资源的渠道

l 风险预判及发生风险的概率

l 责任人及监督人

l 工作计划的变更及工作进度

第四部分：团队管理行动学习工作坊

1. 提出团队管理的具体对策

2. 将各类对策聚类

3. 提炼每一类对策的核心思想

4. 团队选择出有效对策

5. 运营盈利矩阵理性分析有效对策

6. 形成解决方案

7. 产出行动计划（要落实的任务、时限、责任人等）

第五部分：Q&A