工作坊目标：

让管理者了解培养辅导下属的重要性；

让管理者学会辅导培养下属的方法；

选定现实中的培养对象；

为培养对象制定培养计划。

工作坊设计逻辑：

方法工具导入：有效的方法不等于成功，却是成功的起点。让 的管理者认知有效方法，熟知有效工具是工作坊成功开展的起点，也是产出有效下属培养规划的基石。

案例活动深化：知道不等于做到，只有在案例、活动中有深刻的体验，才能真正熟练适用方法和工具，并将抽象方法落地到具体应用场景。

选择真实对象：即使在同一个公司，每个管理者所面对的下属不同，采取的培养方法和手段不可能完全一致，确定具体培养的对象，并在后续工作坊中持续分析和思考，方能制定出适合自己的培养方案。

聚焦标杆问题：在小组团队成员中选择一位作为标杆，全体成员在引导者的引导下帮助此成员思考、分析并设计下属培养方案，**帮助他人的过程将所学方法融汇贯通，反思自己的问题，探询适合自己的解决方案

实景戏剧体验：一个流传甚广的搞笑故事这样说：某日，老师在课堂上想看看一学生智商有没有问题，问他“树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几只？”

      学生反问“是无声手枪或别的无声的枪吗？”

　　      “不是。”

　　      “枪声有多大？”

　   　   “80-100分贝……

通常培训中的案例是根据实际场景，提炼出重点信息而组成。事实上，这些重点信息本身已经明确了**终解决方法的指向，也就是说，它的答案通常是封闭的。类似于上面的这个打鸟故事，它标准的答案是一只都没有。但经历如此提炼的故事已经不再是真实的场景，一些案例中没有出现的信息，往往会影响**终的答案。针对相似的真实的场景，由于细节的差异，它**终的解决方式应该是开放的，有多个甚至无数种解决的策略，同时有些看似相似的场景，也会因细节的差异，它的解决方法不同。

直接采用真实场景的好处在于：它实际发生过，且当事人就是参与研讨的一员，所以我们有条件澄清那些经典案例表现不出来的信息。同时它**终的解决方案会更开放、直接也更有效。

工作坊内容安排：

**篇  概述

培养下属的重要性；

培养下属的两个重点—技能和意愿

培养下属的重要目标—授权

识别下属的四个发展阶段

四类有针对性的培养方式

第二篇  技能辅导方法（导入 训练）

1. 下属的技能评估与沟通

2. 制定辅导目标

3. 识别“辅导”时机

4. 协订发展目标/计划

5. 实施技能辅导三大策略

6. 技能辅导中的反馈方式与周期

7. 辅导案例：你来教教我

8. 引导复盘：不断提升技能水平

9. 活动体验：一览众山

10. 引导活动：张明的困惑

第三篇  意愿辅导方法（导入 训练）

1. 案例解析：美女与猴子

2. 意愿提升的三个基石（钱、爱、希望）

3. 赢的体验：让下属下属建立信心

4. 赢的认可：让下属有成就感

5. 活动：你该如何对待他？

6. 录像研讨：赞赏的九个原则

7. 赞赏他人的四个核心要点

8. 练习公开赞赏的四个核心步骤

9. 爱的氛围：上下同欲、风雨同舟、关心关怀

10. 引导活动：构建属于自己的意愿提升百宝箱

第四篇 逐步授权方法（导入 练习）

授权的五个层次

授权的的六个步骤

“鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象

授权的常见误区

案例：如何应对员工的“软钉子”：没时间，干不了，不会干；

授权计划制定与授权后的跟踪

授权的三大障碍

授权中的跟踪和督导

互动测试：你会授权吗，有何改进措施？

案例练习：一次失败的授权

第五篇  产出培养下属规划

选定真实培养对象

选定共同研讨的标杆

ROID法-团队共创

STP-标杆对象现状分析

STP-标杆对象培养目标分析

STP-标杆对象培养策略分析

未标杆对象绘制路标地图-行动计划

导入下属培养方案的标准格式

形成真实对象下属培养方案

**终成果发布

备注：为便于展示，将成果产出各环节集中于第五篇大纲中。实际工作坊运行中，成果产出将贯穿全程。