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一、课程背景
我国的汽车工业经过将近二十年的高速增长,整个产业的结构也经历了多次的升级调整,随着市场竞争越来越大,汽车企业面对开发新产品的周期越来越短,定制化需求增多等,产品质量有要满足国家强制性认证标准,汽车企业的产品开发挑战越来越大,对新车的项目管理要求越来越高。
目前实际新车开发过程中存在如下典型的问题,具体如下:
Ø 项目进度经常延迟,导致新车上市时间延迟;
Ø 项目成本超出预算,导致新车收益降低;
Ø 跨部门沟通和协作困难,导致项目小组工作效率低下,质量问题频发;
Ø 项目过程中经常出现突发事件,项目风险管理及应对措施经常失效;
Ø 整个项目开发团队人员士气不高,团队内部冲突不断,项目沟通和激励不到位,导致项目团队工作效率不高,;
Ø 公司体系审核,发现开发过程不符合体系要求,开发过程文件存档不规范,造成审核存在较大风险;
Ø ……
课程**本人在十七年项目管理实践工作及六年项目咨询中的大量案例分析,结合项目管理应用**实践,选择客户关注的项目管理重点领域进行讲授,具体模块包括①、项目管理基本概述;②、项目团队构建与启动;③、项目计划策划与优化;④、项目进度控制与绩效管理;⑤、项目团队建设及沟通管理;⑥、项目风险管理共六个核心部分进行深入讲解,确保参加学习的人员能够深入理解、获得认知、改变行为,进而影响结果,确保获得学习效果,提升公司项目效率与成功率。
二、课程收益
本课程坚持“学以致用”的原则,将重点帮助学员解决以下几个方面的实际问题:
Ø 从行业视角了解项目管理的基础知识与概念,掌握项目管理在国内及行业应用状况;
Ø 掌握项目组织模式及行业**实践,能够结合公司项目团队组织现状评估资源,改善团队,强化沟通,提升项目运行效率;
Ø 不仅掌握如何按照里程碑节点要求制定,还需要根据资源满足情况来调整项目计划;
Ø 掌握汽车企业项目管理高效沟通的管理方法,提升项目管理效率;
Ø 系统地掌握团队建设、冲突管理以及员工激励的组合运用方法,确保打造一支有战斗力的项目团队,确保项目按时交付;
Ø 掌握项目风险管理的流程工具方法,能够有效开展项目风险管理与控制。
三、适用范围
本课程主要适用于传统汽车及新能源汽车企业的项目总监/经理/负责人、PMO成员、产品总监经理、技术经理/总监、业务骨干、项目团队成员、项目相关人员等,适宜人数30~50人之间。
四、课程特色
Ø 专业性:授课老师具有17年跨国大型合资汽车、国内头部汽车企业工作经验,从基础工程师一直走向研发产品及项目管理的中高层职位,加上7年的制造业研发领域的培训和咨询经验,深度洞悉国内汽车产品开发流程和项目管理的模式及特点。
Ø 系统性:授课老师经过了国际项目管理认证(PMP)、国际产品管理认证(NPDP)以及国际咨询师(CMC)三重认证,做到了产品开发的端到端的开发管理认证,也做到了理论和实战能力的认证,保证授课知识的系统性。
Ø 实用性:秉承讲授自己所干的实践成果,干自己所讲授内容方面的项目落地实施,真正践行了所讲授知识的知行合一。
五、课程时间:2~3天(6小时/天,3天各章节展开更细,讨论的更充分,效果**)
六、授课方式:
课程大纲
一、项目管理基本概述
1、汽车行业面临的挑战
2、整车开发项目管理
3、汽车项目成功的三要素
4、项目管理的关键要素(案例)
5、项目管理的过程
6、项目管理十大知识领域
7、项目管理的**组织和控制过程——PMO的组织形式
8、有效的干系人管理
9、项目成功的六个评价维度
10、项目管理的核心理念(价值观)
11、项目管理成熟度模型
研讨:本企业新车项目管理面对的典型挑战与问题有哪些?
二、项目团队构建与启动
1、从《项目任务书》中需要知道什么重要信息?
2、组建项目团队
2.1、确定项目的组织形式——常用五种组织形式
2.2、项目组织形式分析
2.3、项目组织优劣势分析
案例:**实践企业项目团队组织模式(一级、二级、三级)
案例:项目组织形式确定的误区讨论
2.4、项目团队管理的章程
2.5、组建项目团队
2.5.1、任命项目经理(能力要求——能力模型)
2.5.2、项目经理的主要工作职责
2.5.3、项目经理的权利类型
2.5.4、项目经理的角色定位
2.5.5、项目成员的职责
2.5.6、职能部门经理的职责
3、从项目团队到干系人——不识干系人,成功是浮云
3.1、干系人定义
3.2、项目有哪些干系人?
3.3、干系人管理的识别
3.4、干系人管理方法——干系人管理矩阵
3.5、案例:干系人管理计划
案例:识别“取经团队”的干系人角色
4、是否需要召开项目启动会?(四条件一要点)
三、项目计划策划与优化
1、项目计划的概述
2、汽车项目管理计划管理体系
2.1、计划管理的层级划分
2.2、整车开发项目三级计划体系
2.3、案例详解:整车开发项目三级计划管理体系架构
2.4、整车开发项目三级计划都是什么样的,形式是什么呢?(一、二、三级计划要点及格式案例解析)
3、项目计划编制
3.1、总体思路
3.2、整车开发项目计划编制方法
3.3、关键路径法CPM(Critical Path Method)
3.4、一级计划编制过程
3.5、二级计划编制过程
3.6、三级计划编制过程
3.7、计划编制案例(一、二、三级)
3.8、计划编制——新车质量计划控制体系
3.9、从样件到 SOP 量产:新车开发项目计划(案例)
4、计划编制的方法和工具
4.1、工作分解的专业工具——WBS
4.2、创建WBS的主要方法和步骤
4.2.1、WBS的分解七大原则
4.2.2、分解方式事例
4.3、活动排序——七种活动排序关系
4.4、绘制网络图的规则
4.5、项目计划管理的核心过程
4.6、项目质量定义技术
4.7、常用的六种估算方法
4.8、案例展示:项目进度计划关键路径及计划管理技术(网络计划评审技术(PERT) )
课堂练习:优化工期的**技术应用如何**关键路径进行计划优化
4.9、案例展示:责任分配矩阵——实施有人做,责任有人担
行动计划: XXXXXX
四、项目进度控制与绩效管理
1、计划管控体系
1.1、计划监控体系说明
1.2、计划监控的体制
1.3、计划管控体系——实施案例
1.4、八种常用的计划监控方法
1.5、计划过程监控与纠正措施
1.6、项目监控的难点与问题
1.7、项目监控的内容
1.8、项目控制遵循的基本原则
1.9、计划变更过程管控
1.10、案例:计划变更过程管控
1.11、项目变更流程
2、项目绩效评价
2.1、项目绩效评价概述
2.2、项目绩效评价的维度
2.3、项目绩效评价的过程
2.4、项目绩效评价的案例分析
行动计划: XXXXXX
五、项目团队建设及沟通管理
1、团队分工与团队建设(核心工具:PDP RACI表)
1.1、责任分配矩阵
1.2、人力资源管理:马斯洛需求理论
1.3、人力资源管理: PDP性格色彩分析
1.4、团队建设——高效项目团队的特征
a)、团队建设五阶段——塔克曼五阶段模型
b)、团队有效激励
c)、团队冲突六种策略与五种策略
2、项目的沟通管理
2.1、项目沟通方式
2.2、项目的沟通体制
2.2.1、项目会议管理
2.2.2、如何提升项目会议的效率?
2.2.3、如何组织高效的会议?
2.2.4、项目会议管理——会议策划
2.2.5、项目会议管理——会议体制
2.2.6、项目经理例会流程及工具
2.2.7、情景模拟:请选择任一阶段(概念开发、工程开发、设计验证、生产导入阶段)策划项目经理例会
2.3、高效沟通技巧——三原则、三要点与三难点
2.4、项目沟通冲突管理
2.4.1、冲突与绩效的关系
2.4.2、引发建设性冲突的立足点
2.4.3、如何激发建设性的冲突
行动计划: XXXXXX
六、项目风险管理
1、风险管理概述
2、项目风险的识别方法
3、风险定性分析工具——风险管理矩阵
4、成功实施的保障——项目管理中的风险管控
5、如何应对项目风险:风险应对策略及流程
6、风险定量分析工具——决策树
7、风险监控的管理工具——风险跟踪表(案例)
8、风险管控方法——项目设计变更管理
行动计划: XXXXXX
七、课程总结
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