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陈新春

汽车开发项目管理实战

陈新春 / 新品研发项目管理专家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 郑州

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课程大纲

一、课程背景

我国的汽车工业经过将近二十年的高速增长,整个产业的结构也经历了多次的升级调整,随着市场竞争越来越大,汽车企业面对开发新产品的周期越来越短,定制化需求增多等,产品质量有要满足国家强制性认证标准,汽车企业的产品开发挑战越来越大,对新车的项目管理要求越来越高。

目前实际新车开发过程中存在如下典型的问题,具体如下:

Ø 项目进度经常延迟,导致新车上市时间延迟;

Ø 项目成本超出预算,导致新车收益降低;

Ø 跨部门沟通和协作困难,导致项目小组工作效率低下,质量问题频发;

Ø 项目过程中经常出现突发事件,项目风险管理及应对措施经常失效;

Ø 整个项目开发团队人员士气不高,团队内部冲突不断,项目沟通和激励不到位,导致项目团队工作效率不高,;

Ø 公司体系审核,发现开发过程不符合体系要求,开发过程文件存档不规范,造成审核存在较大风险;

Ø ……

课程**本人在十七年项目管理实践工作及六年项目咨询中的大量案例分析,结合项目管理应用**实践,选择客户关注的项目管理重点领域进行讲授,具体模块包括①、项目管理基本概述;②、项目团队构建与启动;③、项目计划策划与优化;④、项目进度控制与绩效管理;⑤、项目团队建设及沟通管理;⑥、项目风险管理共六个核心部分进行深入讲解,确保参加学习的人员能够深入理解、获得认知、改变行为,进而影响结果,确保获得学习效果,提升公司项目效率与成功率。


二、课程收益

本课程坚持“学以致用”的原则,将重点帮助学员解决以下几个方面的实际问题:

Ø 从行业视角了解项目管理的基础知识与概念,掌握项目管理在国内及行业应用状况;

Ø 掌握项目组织模式及行业**实践,能够结合公司项目团队组织现状评估资源,改善团队,强化沟通,提升项目运行效率;

Ø 不仅掌握如何按照里程碑节点要求制定,还需要根据资源满足情况来调整项目计划;

Ø 掌握汽车企业项目管理高效沟通的管理方法,提升项目管理效率;

Ø 系统地掌握团队建设、冲突管理以及员工激励的组合运用方法,确保打造一支有战斗力的项目团队,确保项目按时交付;

Ø 掌握项目风险管理的流程工具方法,能够有效开展项目风险管理与控制。


三、适用范围

   本课程主要适用于传统汽车及新能源汽车企业的项目总监/经理/负责人、PMO成员、产品总监经理、技术经理/总监、业务骨干、项目团队成员、项目相关人员等,适宜人数30~50人之间。


四、课程特色

Ø 专业性:授课老师具有17年跨国大型合资汽车、国内头部汽车企业工作经验,从基础工程师一直走向研发产品及项目管理的中高层职位,加上7年的制造业研发领域的培训和咨询经验,深度洞悉国内汽车产品开发流程和项目管理的模式及特点。

Ø 系统性:授课老师经过了国际项目管理认证(PMP)、国际产品管理认证(NPDP)以及国际咨询师(CMC)三重认证,做到了产品开发的端到端的开发管理认证,也做到了理论和实战能力的认证,保证授课知识的系统性。

Ø 实用性:秉承讲授自己所干的实践成果,干自己所讲授内容方面的项目落地实施,真正践行了所讲授知识的知行合一。


五、课程时间:2~3天(6小时/天,3天各章节展开更细,讨论的更充分,效果**)


六、授课方式:



课程大纲


一、项目管理基本概述

1、汽车行业面临的挑战

2、整车开发项目管理

3、汽车项目成功的三要素

4、项目管理的关键要素(案例)

5、项目管理的过程

6、项目管理十大知识领域

7、项目管理的**组织和控制过程——PMO的组织形式

8、有效的干系人管理

9、项目成功的六个评价维度

10、项目管理的核心理念(价值观)

11、项目管理成熟度模型

研讨:本企业新车项目管理面对的典型挑战与问题有哪些?


二、项目团队构建与启动

1、从《项目任务书》中需要知道什么重要信息?

2、组建项目团队

   2.1、确定项目的组织形式——常用五种组织形式

   2.2、项目组织形式分析

   2.3、项目组织优劣势分析

   案例:**实践企业项目团队组织模式(一级、二级、三级)

   案例:项目组织形式确定的误区讨论

   2.4、项目团队管理的章程

   2.5、组建项目团队

       2.5.1、任命项目经理(能力要求——能力模型)

       2.5.2、项目经理的主要工作职责

       2.5.3、项目经理的权利类型

       2.5.4、项目经理的角色定位

       2.5.5、项目成员的职责

       2.5.6、职能部门经理的职责

3、从项目团队到干系人——不识干系人,成功是浮云

   3.1、干系人定义

   3.2、项目有哪些干系人?

   3.3、干系人管理的识别

   3.4、干系人管理方法——干系人管理矩阵

   3.5、案例:干系人管理计划

   案例:识别“取经团队”的干系人角色

   4、是否需要召开项目启动会?(四条件一要点)


三、项目计划策划与优化

1、项目计划的概述

2、汽车项目管理计划管理体系

   2.1、计划管理的层级划分

   2.2、整车开发项目三级计划体系

   2.3、案例详解:整车开发项目三级计划管理体系架构

   2.4、整车开发项目三级计划都是什么样的,形式是什么呢?(一、二、三级计划要点及格式案例解析)

3、项目计划编制

   3.1、总体思路

   3.2、整车开发项目计划编制方法

   3.3、关键路径法CPM(Critical Path Method)

   3.4、一级计划编制过程

   3.5、二级计划编制过程

   3.6、三级计划编制过程

   3.7、计划编制案例(一、二、三级)

   3.8、计划编制——新车质量计划控制体系

   3.9、从样件到 SOP 量产:新车开发项目计划(案例)

4、计划编制的方法和工具

   4.1、工作分解的专业工具——WBS

   4.2、创建WBS的主要方法和步骤

       4.2.1、WBS的分解七大原则

       4.2.2、分解方式事例

   4.3、活动排序——七种活动排序关系

   4.4、绘制网络图的规则

   4.5、项目计划管理的核心过程

   4.6、项目质量定义技术

   4.7、常用的六种估算方法

   4.8、案例展示:项目进度计划关键路径及计划管理技术(网络计划评审技术(PERT) )

   课堂练习:优化工期的**技术应用如何**关键路径进行计划优化

   4.9、案例展示:责任分配矩阵——实施有人做,责任有人担

行动计划: XXXXXX


四、项目进度控制与绩效管理

1、计划管控体系

   1.1、计划监控体系说明

   1.2、计划监控的体制

   1.3、计划管控体系——实施案例

   1.4、八种常用的计划监控方法

   1.5、计划过程监控与纠正措施

   1.6、项目监控的难点与问题

   1.7、项目监控的内容

   1.8、项目控制遵循的基本原则

   1.9、计划变更过程管控

   1.10、案例:计划变更过程管控

   1.11、项目变更流程

2、项目绩效评价

   2.1、项目绩效评价概述

   2.2、项目绩效评价的维度

   2.3、项目绩效评价的过程

   2.4、项目绩效评价的案例分析

行动计划: XXXXXX


五、项目团队建设及沟通管理

1、团队分工与团队建设(核心工具:PDP RACI表)

1.1、责任分配矩阵

1.2、人力资源管理:马斯洛需求理论

1.3、人力资源管理: PDP性格色彩分析

1.4、团队建设——高效项目团队的特征

a)、团队建设五阶段——塔克曼五阶段模型

b)、团队有效激励

c)、团队冲突六种策略与五种策略

2、项目的沟通管理

   2.1、项目沟通方式

   2.2、项目的沟通体制

       2.2.1、项目会议管理

       2.2.2、如何提升项目会议的效率?

       2.2.3、如何组织高效的会议?

       2.2.4、项目会议管理——会议策划

       2.2.5、项目会议管理——会议体制

       2.2.6、项目经理例会流程及工具

       2.2.7、情景模拟:请选择任一阶段(概念开发、工程开发、设计验证、生产导入阶段)策划项目经理例会

   2.3、高效沟通技巧——三原则、三要点与三难点

   2.4、项目沟通冲突管理

       2.4.1、冲突与绩效的关系

       2.4.2、引发建设性冲突的立足点

       2.4.3、如何激发建设性的冲突

行动计划: XXXXXX


六、项目风险管理

1、风险管理概述

2、项目风险的识别方法

3、风险定性分析工具——风险管理矩阵

4、成功实施的保障——项目管理中的风险管控

5、如何应对项目风险:风险应对策略及流程

6、风险定量分析工具——决策树

7、风险监控的管理工具——风险跟踪表(案例)

8、风险管控方法——项目设计变更管理

行动计划: XXXXXX


七、课程总结



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