课程背景
随着中国经济的高速发展,中国企业处于快速发展,特别是研发创新型企业在发展提升过程中,多数企业在产品开发和研发项目管理水平跟不上企业发展的速度,企业核心竞争力的提升受到很大的局限性。
研发项目管理是极具挑战性的一项工作:成功的产品开发是个系统工程,不仅需要好的产品战略和方向,如何将产品规划顺利实现,则是研发类型企业关注的重点。利用企业内外部资源,将客户需求以少的时间,低的成本,并且高质量的实现,对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。
基于产品开发的复杂性和不确定性,产品经理的定位已经不仅仅是技术层面的产品开发工作,而是技术与业务、管理相结合的工作,甚至更多是管理工作。产品开发项目经理的首要任务是率领产品开发团队(项目组)完成产品立项定位的整体任务,获得产品市场的成功。
本课程是经过连续3年(28期)给徐工集团的初级、中级工程师的研发项目培训课程,经过多轮优化后,**在实际授课效果验证后,**终定型的培训课程大纲,希望此版经典的课程大纲,能够帮助到需要学习研发项目管理的初、中级工程师提升研发项目管理能力,助力企业发展。
课程收益
Ø 熟悉业界研发项目管理的**模式与实践,并分享相关的技能和技巧;
Ø 掌握项目管理全过程知识:五大过程组(启动、规划、执行、监控、收尾)和十大知识领域(尤其是整合管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通等)的关键内容;
Ø 掌握项目管理核心工具和模板:借鉴经典模板,结合工作实际项目,编制WBS工作分解表、RAM责任矩阵、CPM计划网络、风险登记册等。
Ø 学会使用一页纸项目管理OPPM:将项目管理三大核心要素(WBS CPM RAM)整合在一张纸上,用于展示项目全貌,方便简洁地向客户和发起人做沟通与汇报。
培训对象:制造型企业的研发项目经理/产品经理、PMO (项目管理办公室)成员、测试经理、项目经理、研发骨干及一般项目团队成员等人员,适宜人数30~50人之间。
课程特色:
Ø 专业性:授课老师具有17年跨国大型合资汽车、国内头部汽车企业工作经验,从基础工程师一直走向研发产品及项目管理的中高层职位,加上7年的制造业研发领域的培训和咨询经验,深度洞悉国内机械设备及零部件制造业产品开发、研发流程和项目管理的模式及特点。(目前只专注于给制造业企业进行培训和咨询服务)
Ø 系统性:授课老师经过了国际项目管理认证(PMP)、国际产品管理认证(NPDP)以及国际咨询师(CMC)三重认证,做到了产品开发的端到端的开发管理认证,也做到了理论和实战能力的认证,保证授课知识的系统性。
Ø 实用性:秉承讲授自己所干的实践成果,干自己所讲授内容方面的项目落地实施,真正践行了所讲授知识的知行合一。
课程时间:2天(6小时/天)
课程方式:
课程大纲
一、研发管理体系
1、研讨:研发管理的目的和本质是什么?有什么特点?
2、制造行业面临的挑战
3、研发管理体系架构和核心理念
4、产品开发规范和标准: IPD、ISO、TS、VDA
5、**研发模式:并行工程、异步开发、CBB
6、研发项目管理与产品规划、产品开发流程的区别与联系
7、企业必须建立面向市场和客户需求的闭环研发流程体系
8、结构化的产品开发流程体系
8.1、产品开发主流程
8.2、结构化流程的3层次划分
8.3、业界的产品开发流程架构示例
9、产品开发项目的分类和特点
10、产品开发阶段划分划与项目生命周期管理
二、项目和项目管理概述
1、什么是项目?
1.1、项目与产品的关系
1.2、项目的黄金三角关系
1.3、选择研发项目管理演练课题
2、什么是研发项目管理?
2.1、研发项目管理知识体系
2.2、研发项目管理领域
2.3、研发项目管理过程
2.4、典型的项目管理案例解析
3、企业级研发项目管理框架
4、研发项目管理成熟度模型
5、研发项目管理的核心理念(价值观)
6、项目成功的六个评价维度
7、如何定义项目的成功标准?
8、研讨:研发项目管理面对的典型挑战与问题有哪些?
三、研发项目启动
1、用户的真实需求是什么?
1.1、谁是用户?谁是客户?
1.2、“抽象之梯”法:深入探索、了解、洞察客户需求
案例:解决方法 VS 需求
2、可行性分析
3、谁是那些影响你工作的人——干系人
3.1、DANCE识别原则:
3.2、干系人分析矩阵
4、编制项目章程
5、项目启动会
6、确定项目组织
7、业界**的产品开发团队的构成
实战演练1:项目范围的界定:5W2H描述方法
8、**步小结
四、研发项目计划
1、WBS分解与CPM进度计划(核心案例与工具:估算三法)
1.1、范围与任务分解三大原则
a)、WBS的特点、评估方法、目标
b)、制作WBS的三大原则
c)、范围漫延与镀金
1.2、进度计划与优化的CPM关键技术
a)、依赖关系与逻辑关系
b)、成本三大估算法
c)、CPM关键路径法原理
案例1:家庭聚会WBS分解
案例2、新产品计划WBS分解
实战演练2:编制《一页纸项目管理OPPM》
工具技术:关键路径法
五、研发执行开发阶段
1、团队分工与团队建设(核心工具:PDP RACI表)(约1小时)
1.1、责任分配矩阵
1.2、人力资源管理:马斯洛与PDP性格分析
1.3、团队建设
a)、团队建设五阶段
b)、团队有效激励
c)、团队冲突六种策略与五种手段
2、高效沟通9大原则
3、高效项目沟通体制
案例解析:王明经理的团队怎么了?
六、研发项目监控
1、 项目监控机制
2、 项目风险控制
a)、风险定义与效用函数
b)、风险识别与头脑风暴
c)、定性与定量分析
d)、风险应对策略
e)、风险的升级处理
f)、项目控制变更流程
案例解析:如何管理项目范围的镀金与蔓延?
七、研发项目收尾
1、项目收尾
2、项目成果总结三要素
模版:项目交接文件清单
3、愉快地结束项目
八、课程总结
1、项目成功的标准
2、项目失败的统计
3、项目成功的因素
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