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温洁

以发展战略为导向的全面预算管理与绩效评价

温洁 / 财税管理实战专家

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课程背景:

“凡事预则立,不预则废。”这是对预算重要性**的描述,强调凡事要预先想好怎么做,事前都要有一个计划、谋略的过程,要对可能出现的各种情况及不同的结果状态有充分的预计,进而做出不同计划和执行各种计划的决策,从而降低风险以获取**大的收益。

企业全面预算管理是在企业战略目标的指引下,**预算编制、执行、控制、考评、分析与调整、激励等一系列活动,全面提高企业管理水平和经营效率,实现企业价值**大化的一种管理方法。所以,全面预算管理是一项重要的管理工具,能够把企业内所有关键问题融于一体的管理控制方法。

但在实际工作中,无论是老板、管理层、业务部门、财务部门等都存在着诸多痛点和误区,财务部门甚至沦为众矢之的。比如预算完全是财务部自娱自乐?预算就是讨价还价的内部博弈?预算就是为了不让业务部门花钱?预算和执行完全两张皮?整个预算管理过程中,财务的角色定位是什么?预算管理的本质又是什么?预算到底能解决什么问题?预算是提升经营效率的工具还是拖了经营后腿?预算该怎么编制?预算执行阶段,分析和考核该怎么做,有无价值?预算目标年年完不成?这一系列问题该怎么解决?

本课程将从实战角度出发,**理论分析结合实际案例,运用大量的模板和工具帮助大家树立全面预算管理体系的框架,掌握全面预算编制的原则、方法和流程,以及执行过程中的控制、审批、调整、分析、考核和激励,呈现整个全面预算管理的过程,从而优化企业的经营效益。

课程收益:

【目标一致】梳理预算管理过程中存在的误区和痛点,提升各部门全面预算意识

【落地见效】建立全面预算管理体系,掌握预算编制、审批、分析、考核等全流程管控

【承上启下】上接战略下接绩效,将预算与公司战略紧密结合,化战略为行动

【以终为始】**预算管理对公司经营进行有效监控与考评,提升企业经营效率

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业高管、各部门负责人、预算相关人员

课程方式:讲师讲授 实战演练 小组讨论 情景模拟 角色扮演

课程大纲

导引:预算到底有没有用?预算失效的责任由谁来承担?

**讲:全面预算之战略管理体系

一、预算管理的痛点和误区(场景)

场景一:生产部——预算你们财务部做做数字就好了呀,我们哪有时间?

场景二:销售部——“计划不如变化”,做预算那不是闭门造车吗?

场景三:采购部——销售和生产预算都没有,我们采购预算从何做起?

场景四:各部门内心OS——预算就是卡我们脖子,我们为什么要配合?

——预算沦为一纸空文、财务沦为众矢之的、预算考核无法执行

二、全面预算管理定位及全新认知

1. 财务预算与全面预算管理的关系

1)全面预算包括财务预算

2)财务预算是全面预算的“心脏”

2. 全面预算管理流程

1)预算编制

2)预算执行

3)预算考评

3. 为什么要做全面预算管理

1)量化企业经营目标

2)规范企业管理控制

3)落实各部门责任

4)明确考核依据

4. 全面预算管理的不同模式

1)以销售为核心

2)以利润为核心

3)以现金流为核心

5. 全面预算失效的原因分析

1)预算目标不切实际

2)预算管控不到位

3)考评体系不完善

讨论:预算目标为什么总是完成不了?

第二讲:事前——全面预算编制框架指引和流程

一、全面预算编制前期框架指引

1. 如何做好战略规划?

工具:SWOT分析

2. 如何制订合理目标?

1)战略规划

2)商业模式

3)资源投入

4)资源分配体系

5)关键资源获取能力

6)可采取的行动措施

3. 预算编制计划如何合理推进:目标、责任、时间、措施

二、全面预算编制全流程操作(上下结合,分级编制,逐级汇总)

1. 编制流程

1)下达目标——目标制订的三种策略、目标确定的三个关键

2)计划制定——有措施有方法有资源有风险有结果

案例:西捷航空公司的圣诞奇迹是如何实现的?——创新行动方案

3)开展预算——预算编制的四大原则

2. 预算编制不同方法的优劣

1)固定预算法

2)弹性预算法

3)增量预算法

4)零基预算法

案例:不同方法下的实际编制案例

3. 预算编制模板、表单设计

4. 四种预算编制的要点

**种:销售预算

第二种:成本预算

第三种:采购预算

第四种:期间费用预算

讨论:怎样审议才能保证预算编制的质量?财务人员在预算中的定位?

场景案例:2023年某集团公司编制预算时,子公司销售部请求增加20万元的招待费用预算。集团财务总监认为明年的招待费用预算已经足够,所以拒绝了此要求。子公司总经理听闻后打电话给财务总监,双方僵持不下。**后子公司总经理撂下一句话“你们财务每天坐在办公室一毛钱不创收,懂个什么东西,我直接找总经理去!”结果,总经理还真同意了子公司增加招待费用的预算。请问,如果你是集团财务总监,你该怎么办呢?

讨论:公司战略和预算编制如何才能做到无缝链接?

第三讲:事中——全面预算的有效执行和控制

一、如何保证预算有效执行

1. 预算与执行为何脱节?(你编你的,我做我的)

讨论:到底是预算基于业务还是业务受控于预算?

2. 预算控制的五大规则

规则一:全面控制

规则二:事前控制

规则三:总额控制

规则四:绩效控制

规则五:重要控制

案例:费用报销控制,形同鸡肋的审批制度

3. 预算控制的方法

1)当期控制

2)累计控制

3)总量控制

讨论:为什么有了预算,使用预算还要审批?

二、预算执行中存在的五大问题

问题一:不追踪

问题二:重复审批

问题三:特批滥批

问题四:责任不清

问题五:奖罚不明

预算过程中的危险倾向:控制有度,防止效能低下

案例:“两抢”预算—年初抢指标,年末抢花钱。如何避免?

第四讲:事后——全面预算的分析、调整、考核和激励

一、预算分析:如何纠偏,建立有效的预算跟踪体系

1. 差异分析

2. 对比分析

3. 对标分析

二、预算调整:预算已定,调整的边界在哪里?

1. 预算调整对利润目标的影响

1)新增预算、追加预算,会影响利润目标

2)项目间的预算调整,不会影响利润目标

2.改进后的预算调整方式较传统的预算调整的不同

1)基于国家宏观政策、市场环境、出现不可抗力等因素的调整

2)要求严格按照程序规范调整

3)内部挖潜与积极调整原则

案例:要追加预算,您是否同意?

案例:一个预算实践,为何引起轩然大波?

三、预算考核:引导全体员工共同实现预算目标

1. 预算目标与绩效考核的结合

1)建立预算考核组织

2)制定预算考核制度

3)确定预算考核指标

2. 预算考核指标的合理设计

1)局部指标与整体指标结合

2)定量指标与定性指标结合

3)绝对指标与相对指标结合

4)长期指标与短期指标结合

预算考核常用方法:KPI考核法、平衡计分卡考核法、360度考核法

讨论:预算节约额可以作为奖励吗?

四、预算激励:考评与奖惩是预算管理工作的生命线

1. 个体与群体相结合

2. 成本与收益相结合

3. 激励与约束相结合

4. 短期激励与长期激励相结合

5. 公正性与多样性相结合

课程总结与回顾

1. 课程主要内容总结与回顾

2. 答疑解惑

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