课程背景：

为什么企业有战略，没成果？

为什么战略很完美，结果很悲催？

战略规划一旦完成，战略解码与运营管理就是关键。

赢家执行力，为企业战略的执行和落地，提供一整套完整的解决方案，帮助团队达成共识，帮助组织提高效能，帮助战略加快执行，帮助企业实现目标。

“凡是工作，必有目标；凡是目标，必有计划；凡是计划，必有执行；凡是执行，必有检查；凡是检查，必有结果；凡是结果，必有责任；凡是责任，必有奖惩”。**本课程的学习，帮助企业从四个方面提高战略解码与运营管理的能力。

1. 战略解码：对于既定的战略，企业内部必须要做到透彻的理解，形成集体共识，才能高效地执行。

2. 组织赋能：一旦战略方向明确，战略路线清晰，组织还必须得到充分的赋能，才能全面、有力地支持战略执行。

3. 人才到位：在组织赋能的同时，企业要加快落实人才到位。战略规划一旦明确，人才到位便成为战略成功的决定因素。

4. 战略落地：**后一项，也是**重要的事项，就是战略落地，也是企业的运营管理。这个步骤是为了确保团队执行力的效果，确保企业长期有效的运营管理。

战略执行，是一种技术活，也是一种艺术活。战略执行会随着时间的推移，发生变化。这是大多数企业常常面临的现实挑战。赢家战略执行力™，帮助企业既坚持战略执行的原则性，又保持应对变化的灵活性，学会以不变应万变，实现企业的战略目标。

课程收益：

● 掌握企业战略规划和执行的基本概念和知识

● 掌握如何做好“战略解码”，帮助团队达成共识

● 掌握如何做好“组织赋能”，帮助组织提高效能

● 掌握如何做好“人才到位”，帮助战略加快执行

● 掌握如何做好“战略落地”，帮助企业实现目标

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理人员、企业各职能部门负责人、希望提升战略解码与运营管理能力的职场人士

课程方式：案例研讨 小组讨论 视频分析 模拟演练

课程模型：

课程大纲

**讲：战略规划与战略执行

一、导入：什么是战略？

二、什么是赢家规划力？

1．战略洞察（环境与价值分析）

2．战略制定（目标和策略）

拟定**层级：公司层级战略

拟定第二层级：业务层级战略

拟定第三层级：职能层级战略

3. 战略展开（年度业务计划）

4. 战略执行（执行、监控、评估）

三、什么是赢家执行力？

研讨：战略执行常见的4个问题

问题1：对战略缺乏清晰的理解，欲速则不达

问题2：对组织缺乏应有的赋能，心有余而力不足

问题3：对人才缺乏充分的布局，缺兵少将

问题4：对战略缺乏全面的落实，虎头蛇尾

1. 为什么需要赢家执行力？

2. 什么是赢家执行力？

——赢家执行力，一种加快企业战略落地的能力

第二讲：战略解码

一、战略澄清

研讨：华为的三次战略解码

1. 确定企业的使命、愿景、目标（1～5年）

2. 明确企业战略方向

3. 厘清企业战略地图

4. 明确企业年度预算

案例：企业年度经营目标实施规划

现场实操演练及引导、点评：企业年度经营目标实施规划制定

二、分解目标

1. 什么是目标管理

2. 目标管理的重要性

3. 界定公司愿景及目标

4. 目标管理如何进行（流程）

5. 正确区分目标、目的和计划

6. 围绕目标分解目标（企业年度规划）

1）从上级产生

2）从本部门产生

3）从内外客户产生

现场实操演练及引导、点评：基于企业年度规划的部门目标任务制定

7. 目标标设定原则：「SMART原则」

案例：目标设定：SMART原则 目标设定3C原则

思考：以下哪些目标符合SMART？

练习：请设定一个定量和一个定性的目标

三、分配指标

1. 指标分配原则

2. 不同部门如何设定合理的指标

3. 根据历史数据和市场分析设定指标

案例：企业的部门指标分配的分析

四、制定考评

1. 考评机制的重要性

2. 设定合理的考评机制

3. 制定合理的审批流程

案例：企业的业绩考评机制的分享

第三讲：组织赋能

一、达成共识

1. 寻找共同的目标

1）衡量标准和原则的不一致是无法沟通的基础原因

2）公司的价值观是沟通的底线标准

3）达成共同的协议：在一致的标准上的共同协议

2. 共同利益下的求同存异

1）找到共同利益是打破部门墙的前提

2）选择对方能接受的事实和认知

3）求同存异不仅仅是提出问题，还要解决问题

换位思考：对方为什么会配合你的工作？

3．互惠互利基础上的冲突化解

互动讨论：什么**能引起双方的矛盾和冲突？

1）冲突管理的处理模式

2）双赢是冲突化解的终极目标

3）激励对方得出你要的结论

二、优化架构

1. 组织结构的问题

1）组织架构和战略不匹配

2）管理结构存在重叠与真空地带

3）职责和分工不够明确

2. 组织架构的优化

1）3S原则-战略/架构/人员（Strategy/structure/staff）

2）人才与资源相匹配原则

3）R&R原则-职责分工明确（权责利相当）

三、加强激励

1. 考核与激励的问题

1）部门的目标导向不同

2）考核中的本位主义

3）激励过程中产生的个人英雄主义

2. 制定合理的激励机制

1）适时激励–即时激励与季度评估机制相结合

2）适地激励–正式场合与非正式场合相结合

3）适量激励–物质激励与精神激励相结合

案例：某企业激励机制分享

四、提升文化

1. 企业文化的问题

1）部门主义与圈子文化

2）大局观与小集体的冲突

3）长期利益与短期利益的认知文化

2. 培养良好的企业文化

1）信任的价值

2）公开公平公正的文化氛围

第四讲：人才到位

——管理者的角色定位与认知

讨论：带领一个团队需要做好哪些角色？

一、吸引人才（选）

1. 建立基于岗位胜任力的人才培育体系

1）岗位职责的描述方法

案例：岗位说明书的内容

2）岗位的胜任能力要求

研讨：如何识别岗位应该具备的胜任能力

3）岗位三个围度的定义与要求（专业知识、岗位技能、核心能力）

案例：

华为 任正非：选天才，要用就用天才，华为“三优先”法则

小米 雷军：找不需要管理的人

二、善用人才（用）

1. 现有人才专业知识、岗位技能、核心能力的盘点

2. 根据岗位要求和员工能力做人才匹配

3. 在工作过程中观察、反馈及调整

案例：

字节跳动 张一鸣：用平常人

京东 刘强东：用诚实的人

三、培养人才（育）

1. 三步识别员工的知识、技能、能力差距

2. 建立岗位一体化的成长通道

研讨：岗位分层分级的一体化成长通道中，每一个层级应该具备什么能力？

案例：

美团 王兴：爱学习能力强的人

网易 丁磊：看中独立思考的人

四、留住人才（留）

1. 建立相应的人才评估和奖励提升体系

2. 根据员工的业务能力和价值体系评估

案例：海底捞 爱惜人才

小结：综合以上企业家提到的优秀人才特质**多的词汇

第五讲：战略落地

一、瞄准关键目标

1. 何谓关键目标

2. 对好点子说“不”

3. 确定组织关键目标

结构图：组织中关键目标的结构

案例：企业关键目标分享

二、聚焦优先事项

1. 根据组织目标聚焦优先事项

2. 精简优先事项并设定完成时限

案例：企业关键目标下优先事项分享

三、落实领先指标

1. 滞后性指标VS引领性指标

2. 如何找到引领性指标

3. 如何落实并跟踪引领性指针的数据

案例：企业领先性指标分析

4. OKR与KPI的差异与互补

1）OKR不是以考核为导向，而只是一个引导工具

2）KPI是拆解为各级部门可操作的工作目标跟绩效考核挂钩

研讨：列出本部门的OKRs，3-5个目标，每个目标需3-5个关键结果

四、流程优化改进

1. 建立规则问责机制（R&R）

2. 建立会议跟进机制（AP）

3. 现有流程梳理（SW）

4. 问题分析及解决（PSP）

5. 流程优化及改进（VSM）

6. 持续优化及保持（DM）

研讨：企业或部门价值流梳理及优化

研讨：列出部门目标的行动计划

课程总结：课程回顾、结业证书、感谢与祝福、合影