现代企业管理中，项目管理具有举足轻重的作用。项目管理是一种以目标实现为导向的管理模式，大多数企业管理的工作都可以用项目管理的思路来看待、来规范、来管理。从项目管理的角度看，大到一个产品的上线实施、市场推广、工程安装，小到举办一次部门知识竞赛、筹备展会等，这些都是项目，都可以用项目管理的思路来进行卓有成效的管理。用项目管理带动企业的执行力，用项目管理实现企业的战略规划。因此，项目管理能力的提升就成为企业与个人**为关心的核心管理课题。  

【课程背景】

每家企业都讲项目管理，每位项目管理者都在努力做项目，但总有类似这样的一些问题产生：

1. 工作中缺少系统有效的项目管理思路、方法与工具

2. 项目工期不能如期完成，进度一拖再拖

3. 项目成本控制不住，超支严重

4. 如何做好工程项目的概预算管理？

5. 缺少考核项目成员绩效的手段与工具

6. 如何做好工程项目的可研、立项、规划、实施、验收的全过程控制与管理？

7. 领导常说要做项目规划，但究竟什么是项目规划，从哪里入手做好项目规划？

8. 工程项目计划不能有效分解，大部分项目经理不知如何有效的分解项目计划，形成完备的项目工作计划书

9. 项目的需求与目标总是不断的变化，每一次变化都让团队疲于奔命，往往造成成本超支与进度延期，项目管理中有没有什么办法去控制这些需求与变化？

10. 领导交给一个工程项目后，心中没有把握，不知道项目中的关键交付成果有哪些，领导推一步，自己走一步，缺少成功完成项目的信心

11. 公司流程繁琐效率低下，有没有什么办法能提高项目管理的流程与效率？

12. 企业的组织结构适合做工程项目管理工作吗？如何进行有效的矩阵式管理？

13. 项目经理的工作往往是“责任大、权力小”，项目经理需要什么样的权力？如何匹配责、权、利三者的关系？

14. “细节决定成败”这句话已深入人心，项目中出现的问题往往也是细节没有处理好，项目管理中“细节”没有考虑好的本质是什么呢？

15. 现在的市场竞争越来越激烈，公司开始要求关注项目的成本控制，是不是在预算内完成的项目都是成本控制得好的项目？另外，项目成本超支的项目都是失败的项目吗？成本超支的责任是由项目经理承担吗？

16. 工程项目往往投资大、周期长，项目出了问题后各方面影响都很大。领导常说出现各种问题是因为“缺少风险意识！”，究竟该如何管理项目的风险？真的有一套手段能有效控制工程项目的风险吗？

17. 项目出现问题尤其是进度延误时，团队常常抱怨是项目中资源与人力不够导致的。但在整个项目过程中，有的时候人力很紧张、有的时候又无事可做，资源与人力在项目中是否真的充分利用起来了？

18. 项目的时间进度已经很紧了，但还需要走一些公司流程。这些流程的审批时间较长，超出了项目管理团队能够管理的范畴，造成了进度工期的进一步延误，项目管理中有什么办法能控制走内部流程所用的时间吗？

19. 项目中跨部门沟通协作总是存在很多问题，很难调动其他部门的同事积极参与自己的项目。这个问题的根源究竟是什么？如何消除部门之间的壁垒，做到项目管理中有效的跨部门协同工作？

20. 团队的很多成员往往是借调其他部门的，他们也有职能领导，项目经理在管理这些成员时总感觉缺少领导的权威，不知道如何对他们进行有效的管理，有没有什么办法能解决？

21. 一个工程项目需要多个职能的支持与配合，但团队成员间分工往往不清晰，不出问题还好，出了问题后是扯皮与推诿，有什么好的方法解决？

22. 项目团队成员工作积极性不是很高，如何调动团队成员的积极性？如何打造高效执行力的项目管理团队？

23. 项目团队的人员复用很严重，即一个员工为多个项目服务，或是一个项目经理同时管理多个项目，这在项目管理中是正常的吗？如果是正常的，如何定义和界定每个员工的复用强度呢？

24. 除了传统的有效沟通与团队激励技术，如拓展训练等以外，项目管理中有没有一些专门的技术与手段能提高团队的沟通技术并有效激励团队？

25. 做工程项目的时候，往往会与多个政府部门打交道，如国土、环评、消防、安防等，但政府部门的审批流程常常不可控，这些问题在项目管理中如何处理？

26. 这些年企业做了很多项目，但却没有留下书面的有价值的经验教训总结文档，缺少组织过程资产的储备，新项目来了以后照样是手忙脚乱。有没有什么办法能形成项目的经验教训文档与标准模板，让未来的项目能直接参考执行、高效运作并确保成功？

27. 项目管理的整个过程，包括流程、工具、技术与方法，能用一种视觉化的效果来呈现吗？

28. 项目管理有软件来实现吗？目前国内外流行的项目管理软件有哪些？

【课程受益】

**本课程的学习，学员和企业将获得以下8项收益：

1. 解决以上28个项目管理中实用和常见的问题，详细分析这些问题并给出对应的项目管理工具、流程、技术、方法与技巧和解决方案！

2. 从理论体系上详实掌握项目管理的系统方法论；从实战应用的角度完整掌握项目管理的套路、工具和技巧。

3. 能在具体应用层面真实应用项目管理的关键流程、工具、技术、方法和技巧，包括基本的项目管理软件使用。

4. 用培训客户真实项目沙盘模拟的培训形式直接模拟企业项目的运作实况，得到企业项目运作的**手资料，课堂上可以产生项目沙盘文档，经讲师润色和指导就能在实际工作中应用。

5. 解决项目管理战术层面的工具、流程与方法的掌握；解决项目管理战略层面的项目管理组织结构的优化与设计。

6. 解决项目管理中“人”的问题：跨部门协同、绩效与激励。

7. 为企业全面提升项目管理能力奠定**坚实的基础。

8. 极大激发员工学习和应用项目管理的兴趣；为企业培养出能掌握项目管理方法论的、在未来可以委以项目重任的团队和个人。

【课程对象】

★  企业中高层领导、职能领导、运营管理层领导

★  项目经理、项目主管、项目核心成员、项目管理工程师

★  在项目执行过程中对项目提供支撑的各职能线条员工

★  致力于提升项目管理技能，提升企业执行力及核心竞争力的技术人员与管理人员

【培训方式】

以全景案例沙盘演练的工作坊（workshop）形式进行，包括但不限于以下主要形式：

理论讲解     沙盘推演     案例分析    包袱铺垫

情景模拟     讲师演绎     研讨启发    分组PK

【培训特色】

实战、实用、立竿见影能应用！是郭威老师的课程特点。郭威老师在项目管理实操和培训行业积累近二十年，特别强调培训效果的落地应用。从2008年开始，在整个培训过程创造性地采用项目沙盘模拟的培训形式，即学员在分组后以小组为单位，拿出工作中目前正在进行的一个真实的项目，在讲师引导和带领下，贯穿项目管理的立项启动、制定项目计划、项目实施执行、项目控制及项目收尾的五个项目管理过程和十个知识领域，将项目管理的多个关键工具（如WBS-工作分解、预算制定、进度网络图、风险管控工具等）用在该真实项目上，从而演绎与推演出项目管理的关键环节和管控节点，给学员以强烈的实战感受与应用体会，立竿见影地掌握项目管理的关键流程和工具，实现“课堂所学即所得，课堂所得即可用”的培训效果。课堂中穿插了大量的案例分析、讲师现场演绎、学员沙盘推演、小组间互动PK、讲师丢包袱设计陷阱问题再让学员醍醐灌顶的过程。整个课程的内在逻辑性极强，并在高度现实性、实操性、趣味性、生动性、实用性、互动性和紧凑性的项目沙盘推演中完成，为学员带来一次终生难忘的项目管理实践之旅，深度体验项目管理的无穷魅力和实用价值。 讲师在培训中还会讲解相关项目管理软件的使用，让学员在课后能够尽快落地应用，实现如虎添翼、事半功倍的培训效果。同时课堂上也给学员带来项目管理前沿理论的发展以及拓宽国际视野。

【课程内容】

课程全面涵盖：项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、干系人管理、变更管理、人力资源管理、综合管理、采购管理、干系人管理等项目管理的十大核心知识领域，以及项目启动、计划、执行、控制、收尾五大过程。

【培训时间】 3天 （7小时/天）

【课程大纲】

**天

**单元：项目管理理论导入

1、项目和项目管理的相关概念

1.1 破冰-为什么学这门课？

1.2 讲师对本课程要达到的三大目标做郑重承诺

1.3 项目管理学科的起源与发展

1.4 基于国际标准的流程、工具、技术与技巧

1.5 案例分析： 华为、中兴通讯、vivo手机、蒙牛、网易、广东移动、江苏电信、广东电网、云南白药、浙商银行、招商地产、大华科技、中建一局等知名公司应用项目管理的案例（这些案例是讲师多次培训的客户，他们运用项目管理的案例将穿插在三天课程中进行讲解）

1.6 什么是项目？

1.7 项目的特性和属性

案例导入: 从一个实际项目入手，综合分析项目管理过程中各个因素之间的关系

1.8 项目管理所需要的硬技能与软技能

1.9 项目的生命周期管理（启动、计划、执行、控制与收尾）

1.10 项目管理的“5110”

1.11 工作中常见项目管理问题分析与讲评

◆ 讲师深度点评学员提出的项目管理问题并给出解决方法与思路

 第二单元：项目立项

1、明确项目的需求

1.1 项目管理的三大目标定义

1.2 项目目标的SMART定义

1.3 定义项目的验收标准

2、项目选择和项目章程的发布

2.1 发布项目章程及项目章程包含的内容

2.2 项目章程发布的形式

2.3 总结：项目立项时需考虑的各个要素

        3、召开项目启动会议

           3.1项目启动会的目的

         ◆ 项目实战训练：项目立项及项目启动时所需考虑的因素分析

**该实战演练，用真实的案例模拟来解析项目管理过程中各项要素的考虑，使学员了解自身在管理项目时所处的内部与外部环境，认知项目目标的确立及约束、假设、风险等因素对项目的影响，确保项目团队对项目成功的承诺；同时认识到作为一个好的项目经理的八字方针。

◆ 讲师深度点评

 第三单元：制定项目计划

1、明确项目的需求

1.1 案例分析：客户的需求都是清晰与明确的吗？

1.2明确客户需求的思路是什么？

1.3 将客户的需求转化为明确的产品定义

1.4 定义项目管理的三大目标

1.5 项目目标的SMART定义

1.6 定义项目的验收与交付标准

       2、项目的范围规划

2. 1项目范围定义

           2.2 东西方文化交汇：老子的智慧与西方工具

           2.3 WBS的制定方法

           2.4 WBS制定的要点分析

           2.5 做出优秀的项目WBS—WBS制定的核心四要素

u 案例分享：一个重点项目延期四个半月的经验教训分析

u 实战工作坊：在启动项目模拟的基础下继续完成学员项目的WBS分解。**WBS分解项目，可以明确项目成员（公司各职能部门在项目中）的具体分工以及工作量大小等情况，同时也赋予完成各工作模块所需的资源等，使团队成员以及相关领导对项目工作内容达成共识。同时在这个环节中，也初步形成了较为精确的项目工作量清单、项目分工明细及项目预算等。

u 老师深度点评

第二天

       3、制定项目的进度计划

            3.1 项目管理中各项工作之间的的逻辑考虑

            3.2 制定项目进度的关键技术：PDM图与甘特图法

            3.3 采用网络逻辑和时序安排制定项目的进度表

            3.4 两种进度技术的优缺点解析

            3.5 关键路径技术分析（CPM法分析）

u 案例分析：时序安排的不同对项目进度造成的显著影响

u 实战训练：制定学员项目的进度计划

u 老师深度点评

◆工具介绍： 用微软的Microsoft Project软件制定工作计划

u 案例分析：举一反三－深度案例分析，让学员深入了解项目管理方法论的原理与应用

       4、制定项目的概算、预算与资源需求

4.1项目概算与预算的区别

4.2项目管理中进度、成本与质量各因素之间的平衡

4.3项目预算管理与成本控制方法与原则

4.4 自上而下与自下而上的成本与资源估算

u 案例深入分析：如何对项目进行有效的成本控制？

u 总结：项目的预算管理与成本控制

第四单元：项目的执行、控制与收尾

1、项目的变更管理与控制

 1.1 变更管理的定义

 1.2变更管理的原则与流程

 1.3项目经理在项目变更管理中的角色

u 案例分析：分析某公司的项目变更控制技术与流程

  **案例分析，使学员了解项目中变更出现的各种原因，如何管理变更因素，变更控制的流程与技术，同时掌握在项目中进行综合变更控制的方法、工具与流程。

   1.4 总结：如何优化企业流程？

  1.5 抓住企业项目流程优化的两个核心！

2、项目进度控制

           2.1如何实现有效的进度控制

2.2缩短项目进度的方法：赶工与快速跟进

u 实战工作坊：如何对项目进行有效的进度控制？

2.3 项目进度控制的10个方法与工具

3、项目成本控制

3.1项目成本控制的定义

3.2案例分析：项目成本控制的误区

3.3 追踪项目绩效的实现价值分析（EVM）技术

3.4 EVM项目成本偏差分析

3.5 EVM项目完工成本预测

3.6 四种项目成本预测技术及其应用

第三天

        4、 项目风险控制

 3.1 什么是项目中隐藏的风险？

 3.2风险识别的工具和技术：头脑风暴法、SWOT分析、访谈法、检查表方法、Delphi法、因果分析法、流程图法等

 3.3 项目风险识别的两个原则

 3.4项目风险分析与控制的四步走流程

 3.5 项目风险的核心双要素是什么？

  3.6风险概率与风险影响矩阵分析

3.7蒙特卡罗模拟 （Mento Carlo Simulation）及其应用

3.8风险效用分析及其对工作的指导意义

 3.9风险应对策略：回避、转嫁、减轻、接受

u 案例情景分析：如何设计出有效的项目风险应对措施？

u 实战工作坊：进行全流程的项目风险应对

5、项目质量控制

 5.1 什么是项目的质量？

 5.2项目质量管理的误区

 5.3预防胜于检查－项目质量管理的法则

 5.4项目质量的持续提升与改进

 5.5 在项目质量管理中引入闭环控制系统

u 案例分析：从一家公司的现场反馈看质量管理中的前端控制机制及质量管理闭环系统的建立

l 老师深度点评

6、项目中的分包与采购管理

6.1 选择合适的合同类型

6.2 固定总价合同优缺点分析

6.3 成本实报实销合同优缺点分析

6.4 时间材料合同优缺点分析

6.5 不同合同类型下的风险分析

u 案例分析：项目采购中应该如何选择合同类型？

u 小组研讨：分包商管理中的其它问题及解决思路

7、项目收尾过程

7.1 项目的合同收尾

7.2 项目的行政收尾

7.3 从项目的案例模板中形成组织过程资产

 第五单元：打造高效执行力的项目管理团队－项目管理中的有效激励与跨部门沟通与协作

  5.1项目经理责任制的确立

u 问题讨论：跨部门沟通协作不力的根本原因是什么？为什么会形成“部门墙”？

  5.2 选择合适的项目管理组织形式

          5.3 职能型、矩阵型及项目型等五种项目管理组织结构优缺点分析

          5.4 用矩阵式管理提高组织的工作效率

u 案例分析：如何**矩阵式组织进行有效的项目管理工作？

5.4 建立有效的项目激励机制

u 案例分析：如何建立长效的项目激励机制？

5.5花小钱办大事－常用的项目团队建设手段

u 讲师引导：在目前的企业架构与企业文化背景下，如何建立有效的项目激励机制？

5.6打造高效执行力的项目管理团队

5.7 团队建设的八个工具与方法

5.8 有效解决项目冲突

u 案例分析：如何建立双赢的项目管理机制？

 第六单元：案例总结与课程回顾

u 案例分析：实现企业的项目化管理！该案例用讲师2011～2024年间给各行业做“嵌入式项目管理咨询”的经历，给学员清晰地展示出在学习和掌握项目管理技术以后，企业是如何实现“项目化运作MBP-Management by Projects”的，即：

l 项目管理工具在企业管理中的应用

l 项目管理流程在企业的建立

l 项目管理标准模板的形成

l 如何制定适合企业自身特点的项目管理激励机制

l 项目化运作的整体思路与方法在企业内的实施

l 项目管理“三化”（僵化、固化、优化）的实现，以及

l 项目管理能解决的企业其它问题等

6.1优胜小组颁奖

6.2 学员总结

6.3 课程评估

6.4课堂合影