课程背景：

为什么好的人才进不来?

有能力的骨千员工总有离职，好无奈！

以管理者的标准来看工作成果和预期相差甚远，为什么员工胜任力不足?

在中国彼得定律是怎样的?

管理是“管人”还是“理事” ?

做一个管理人的领导好难，要考虑很多因素，往往还得不到理解？

在中国跨境电商企业中，中台的角色确实很重要，但往往容易被忽视。中台是连接前台（客户界面）和后台（企业内部管理）的关键部分，它负责整合资源和能力，提供支持和赋能，以促进企业的高效运作和创新发展。

中台管理者对跨境电商企业至关重要，需具备专业知识、协调能力和创新能力。企业应支持其持续学习，分享经验，建立激励机制。强化组织文化中台价值，确保其得到重视和尊重。此外，提供清晰的职业发展路径和培训机会，以提高中台工作满意度和忠诚度。**这些措施，企业可以优化中台管理者的选用育留才维度，提高中台效能，为企业的长期发展和市场竞争提供有力支持。

课程收益：

1.全面掌握人才管理策略：管理人员将学习到如何在互联网时代下有效地进行人才选、用、育、留、裁。这将包括了解如何利用社会学面试技巧来识别适合企业文化和业务需求的人才，以及如何**目标设定和绩效管理来提升员工的工作表现和企业的整体绩效。

2.提高团队绩效和工作效率：**本课程，管理人员将掌握一系列的工具和方法，这些工具和方法旨在辅导员工实现并改进绩效。参与者将学习如何激励和引导团队成员，以提高团队的整体工作效率和质量。

3.培养专业的人才管理能力：本课程将帮助非人力资源部门的负责人理解他们在人才管理中的角色和职责，使他们能够更有效地参与到人才选拔、发展和维护的过程中，从而提升整个组织的人力资源管理水平。

4. 促进企业的长期健康发展：**提升管理人员在人才管理方面的专业能力，企业将能够更好地应对市场变化和内部挑战。管理人员将能够为企业建立起一套有效的人才发展体系，确保企业拥有持续的竞争优势和创新能力。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中高层管理者、项目负责人、技术转型管理者，hr

课程方式：讲授分析 案例分享 工具演练 实战模拟 角色扮演 研讨互动

课程大纲

思考：优秀的管理者，要经历三次蜕变？

**讲：破局篇-人力资源管理的解码

一、管理者为什么要学习人力资源

1. 人力资源管理知识实现自我管理

2. 精通业务并且懂人性，成就团队

3. 组织能力可持续发展的关键所在

二、人力资源管理的五个重要视角

1. 业务部门的人力资源认知

思考：有些公司设置HRBP岗位，

是否他们就可以去解决部门内部的人力资源管理问题呢?

业务视角的人力资源管理

思考：创业型公司招聘不到高端人才，

利用人力资源与业务推演图分析，能有什么启发?

管人VS管事之battle  

思考：在你的企业中，回想过去的一个月管理日常工作中，

管理更关注事情还是更关注人呢?

人力资源管理怎么看待管人？

思考：管理者既然要以人为本，

是不是意味着我们就要以人为本要多激励人，尽量不批评?

5. 人力资源与业务职责分工指引

思考：人力资源部总是找不到我们用人部门需要的候选人怎么办?

第二讲：选人篇-慧眼识才精准选对人

PK：找不到人和找错人，哪个成本更大？

一、招聘的基本认知

1. 拿到简历后的思考（建立筛选简历的标准）

1）这个岗位真的需要招人吗？（思考成本与人效）

2）这个岗位需要解决组织中的哪些问题？（思考工作职责是否扩大）

3）历任本岗位人员中是否有标杆？（能力对标）

2. 准备面试前的思考（根据面试者简历，构建提问方向）

1）对标简历，从哪几个方向提问？（构建提问大纲）

2）如何构建问题，才能找到合适的人？（构建提问细节和问题）

3）如何评估面试者的答案？（构建标准答案，找出差距）

思考题：传奇CEO通用电气的杰克· 韦尔奇先生说:一个公司的命运掌握在一个初级的招聘专员手中您是如何看待这句话的?选对人到底有多重要？

二、行为面试提问法

1.你有遇到过这样的面试提问吗？

1）为什么要用行为面试提问法？

2）什么行为面试法提问法？

3）行为面试法提问法的实操练习

练习：选择题/填空题/问答题

思考题：行为面试法中，如何识别候选人在“编故事”不是真的做过?

2.小李的答案，让你感受到了成就感吗？

1）世界500强HR都在用的面试逻辑框架

2）知识点的串讲“背动作”模型

3）实操练习,让识别到掌握

练习1：请选出你认为正确的选项

练习2：场景模拟

三、情境面试法

什么是情境面试法？

1）情境面试法的定义及优势

2）面试问题&考察要点

练习：场景化模拟

3）情境面试法的不足

思考题：您还见过或者经历过哪些情景模拟的面试方法?

四、结构面试法

1. 结构化面试的适用场合

2. 招聘原则在结构化面试中的具体体现

1）个人的基本信息

工作经历

个人能力特征

关键技术特征

3.结构化面试的劣势

思考题：涉及敏感性问题，候选人不配合回应怎么办 ?

总结：面试方法的交叉使用

举个例子：结构-行为-情景-开放式问题-结构的等运用技巧

五、无领导小组面试法

思考题：你们接触过的无领导小组情景有哪些？

分析：无领导小组讨论的特点、角色、原则、误区

无领导小组讨论定义

无领导小组讨论操作流程

无领导小组讨论操作原则

无领导小组讨论注意事项

练习：现场划分小组，现场准备好问题抽签，完成15分钟的演练 点评

第三讲：用人篇—上下同欲绩效管好人

思考：中国绩效执行的水平怎么样？

测试：对于绩效管理，你怎么理解的？

一、绩效管理如何驱动战略执行

1. 从战略到个人的拆解

1）举个例子：某500强公司的绩效落地分享

2）工具清单：

部门KPI及重点工作任务分解表

KPI落实的载体一部门年度绩效合约

绩效管理的四大技术

1）绩效管理的四大技术的注意要点

2）绩效管理的四大技术的实施目标

小剧场：中国式年终绩效沟通

3）绩效管理之绩效面谈的总结

3.如何精准识别和激励人才-哈佛九宫矩阵

4.绩效目标沟通中的emo时刻

1） 绩效目标沟通技巧：GROW

练习：排序题

绩效反馈沟通的方法：BIC

练习：案例分析

第四讲：育人篇—培训计划与落地执行

思考题：工作能力重要还是态度重要?

站在舆论制高点上去看一定是态度重要，真的这么简单?

一、员工能力发展要理念先行

1.没有时间教

2.自己做比较快

3.已经教了1-2个徒弟了

4.教会徒弟饿死师傅怎么办?

5.要么教不出来，要么教出来走了

二、员工培训的四大要点

1. 培训对于业务如同是“微量元素”对于身体健康

2. 强调培训与本职工作的“相关性培训”

3. 实践中培养，案例式教学，师带徒模式

4. 骨千员工与部门负责人要主动打破团队信息壁垒，促进学习氛围

三、需求信息的搜集方法

1.观察法

2.绩效面谈法

3.测验法

4.问卷调查法

5.关键事件法

四、培训落地执行的痛点难点

1.参与度低

2.与业务时间上冲突

3.吸收效果差强人意

4.课程很感动，课后一动不动

五、培训落地执行的解决方案

1.HR从机制上设定规则(积分，请假制度)

2.领导垂范，参与培训过程

3.场地与时间选择内容的精准把握

4.你必须给我来 能培训机构

六、小白一学就会的课程设计

1.判：结论性描述

2.连：对应关系

3.排：循序关系

4.填：结兜底使用

第五讲：留人篇——做好保留与激励员工

用人是过程，留人是结果

员工保留总则

降低员工离职率是对组织能力的**大保护，而不是招聘!

员工离职的真实原因

1.付出回报不成正比

2.在团队中工作不开心，与上司或同事有矛盾

3.公司内部无法有更好的发展机会

4.家庭原因

员工与企业一同发展

1.干得出，有成就

2.有回报，有收益

3.有空间，能发展

深入人心的面谈要点

肯定贡献

唤起对企业认同感与使命感

探究底层需求

老员工忍痛割爱怎么做

深入面谈

2. 激发热情

3. 做好储备（带徒弟）

4. 虚张声势

5. 降低对团队成员影响

6. 提前报备，储备接替人才取而代之

六、如何激励老员工

6要与6不要

思考题：老员工不愿意带新人怎么办？

第六讲：裁人篇——优雅正确的分手姿势

几个关键事件节点

1.试用期考核节点:安排工作的艺术，考察与沟通反馈

案例:试用期后辞退员工引发的“风波“

2.如何规避“三期”女工劳动仲裁风险

3.劳动合同续签节点:有赔偿，无劳动仲裁败诉风险

4.特殊原因合同期内解除: 获得大多数人认同，降低舆论风险

获得认同案例:工伤员工拒不服从合理工作安排

劳动合同解除实操要点

1.不胜任解除劳动合同

2.员工违反《员工手册》或公司规章制度

3.收集证据链

4.多角度沟通与僵持

思考题：裁员工作中情、理、法应该如何去衡?是否有优先级?作为管理者您怎么看?