课程目标： 学习绩效考核与管理系统介绍，掌握绩效管理的周期和操作 掌握如何依据公司战略进行规划，拟定公司目标，掌握战略规划工具 掌握利用平衡计分卡工具，制定公司层面上的指标 掌握必要的KPI关键绩效管理与绩效目标分解的工具、方法； 现场实践绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解； 掌握如何实施目标分解、工作计划、工作总结 执行KPI与绩效评估与改善 掌握绩效管理的核心，订定高效能的绩效指标 识绩效评估的过程和步骤及具体工具、以及操作技巧 掌握绩效谈话和辅导的方法，具体学习面谈中的沟通技能，处理僵局和给

**单元：绩效管理与考核系统介绍

一. 绩效考核管理的认识

绩效管理的新思维与基本概念

认绩效考核的意义、目的与用途

绩效管理过程中的重点问题

基于战略的绩效考核系统发展

二. 为何需要进行绩效考核？

企业竞争力与战略的形成

为人事管理的基础

进行人力资源发展

创造绩效导向的企业文化

鼓励人人全力以赴

以薪酬和赞美奖励员工的成就

持续提高绩效标准

创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境

建立并奉行明确的企业价值


第二单元：基于战略面的绩效考核指标制定与规划

一. 公司目标拟定与战略规划

战略规划的整体架构

战略规划的方式与实务操作

使命、理念、愿景、目标、策略的关系

总体战略/事业部策略策略

各职能战略与部门目标

战略的几个层次:公司层、业务层、职能层

公司的SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁

任务一－设定公司战略：定位、三年战略、一年策略、从战略到核心能力

任务二----从公司战略到业务战略

任务三----从业务战略到职能战略

任务四----确定公司一级目标：年度、季

设计公司一级KPI（KPI项目、KPI值）

公司一级KPI评审

二. 基于绩效考核的战略规划技巧与工具

市场环境分析

竞争对手分析

SWOT整合分析与对策矩阵

业务优先性评价：吸引力—竞争力分析

策略议题与策略评估

基于价值链的业务模型

绩效管理与战略规划之整合

目标管理工具

平衡计分卡管理工具

三. 战略面的绩效考核-平衡计分卡管理

客户面KPI

财务面KPI

内部流程面KPI

员工学习成长面KPI

四. 绩效考核与管理的三大重点：

Direction方向

Goal目标

Indicators指针

五. 主要绩效指针(KPI)的两大方向

结果指针

行为指针


第三单元：绩效考核中部门考核与岗位考核相结合

一. 各门岗位职责的定位于公司KPI的关系

二. 公司目标如何分到各部门，各部门目标如何分到各职位

三. 部门业务重点。

四. 确定业务标准。

五. 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

六. 指标设定

拟定细部目标达成之计划

确认目标之绩效评估标准

确认后续之行动方案

七. 各职位KPI的制定及操作

个人绩效目标订定的SMART原则

KPI设定五大步骤与程序

KPI设定具体化、定量化方法

KPI分类：业务（business）、能力（competency）、行为（behavior）

如何针对不同职位进行目标分解制定KPI

制定目标完成行动的计划之步骤

工作重点、目标、工作计划、权重（28原则的应用）、标杆设计（内部标杆、外部标杆）

计划执行之控管

执行结果之评估


第四单元：绩效考核评估与面谈技巧

一. 绩效评估过程-----观察行为了解绩效

业绩评估方法介绍

36
度

强制分布法

关键事件法

行为观察

行为观察的意义

认识行为

行为和判断

行为观察

行为/绩效资料来源

行为/绩效资料来源

如何进行行为观察

二. 绩效评估过程-----反馈

绩效反馈的八步模拟实战演练

向部属说明绩效回馈的目的、

正面肯定及感谢部属『好』的表现、

向部属说明需要改善的绩效指标或行为、

与部属共同讨论绩效落差的原因、

共同讨论所需要的支持与资源、

共同讨论绩效改善与个人发展计划、

共同承诺

感谢与激励

反馈/辅导对话流程

反馈/辅导的误区和事实

三. 订定部属发展计划

四. 绩效评估的盲点与因应对策

五. 绩效面谈技巧

绩效面谈的原则

绩效面谈的步骤

面谈的注意事项

掌握STAR的技巧

六. 绩效面谈的注意事项

在言语性沟通上之注意事项

评价结果应具体

对评价结果之处理

**问题解决方式建立未来绩效目标

了解员工防卫行为

七. 绩效与潜力评鉴(Skill Inventory)

界定必须提升之绩效

兼具过程（行为）与结果的评估

分析绩效落差之原因

选择提升之优先次序

分析动机、技能、与意愿的欠缺

员工改善计划


第五单元：基于绩效考核的高效执行力

一. 建构执行力的重要行为

企业的存在目的——绩效

主管为何需要执行力

部门欠缺执行力衍生的弊端

主管执行力的四个构面

建构组织信任的基础

实是求是与论功行赏

传授经验与培育部属

知人善任并适才适所

构建执行力体系的行为准则

二. 高效执行的三大核心流程

高效执行的人员流程

先找对的人上车

人员流程的目标与关键作法

如何让忠诚, 团结, 激励和改变的问题都不再是问题

强力领导与有效授权

奖罚机制：准确激励与适当激励

严格人事政策的三种实际的做法

适合的人，才是重要的资产

如何具备挑选人才的能力

建立对人才的信任

注重并开发员工的价值

与策略、运作流程的连结

高效执行的策略流程

策略流程策略与绩效管理鸟瞰

与部属沟通部门目标—你多久与部属沟通你设定的目标

分析达成绩效的正面因素及负面因素

分析加速因子及摧毁因子

从组织绩效落实至个人绩效

获得团队的共识与支持

高效执行的运作流程

工作计划

合理的分权与有效的授权

有效控制

检视计划和其实行的过程之偏差。

控制的原则—掌握执行的状况：经由检查、测试、调查、观察掌握现状与标准的差异性。

资源分配与有效协调


第六单元：发展团队塑造文化

团队共识的凝聚与整合

塑造共同的愿景

提高个人及组织团队的行动力

消除团队的杀手.

团队的延展与扩张——文化的力量

强调有纪律的文化