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陈恳

房地产标杆企业“五维管控模式”培训课程

陈恳 / 中国房地产标杆管理研究讲师

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课程目标

“精细化是房地产企业未来十年的必经之路。”把品牌、资金、人才整合到一块的“管理模式”,这才是他们其出奇制胜的“法宝”!本课程提供了很好的思路。

课程大纲


培  训  大  纲
导论:如何应对房地产市场宏观调控形势下的“市场拐点”?
议题主要内容
议题一:如何认识中国房地产市场的发展趋势?一、影响房地产市场发展的五大趋势 :
1、房地产在国民经济中的比重
中美房地产对国民经济增长贡献率比较
2、城市化进程中的发展速度; 
中欧城市化发展进程各阶段特点比较中国首都圈、长三角、珠三角城市化比较
3、人均GDP的增长比例;
中日人均GDP比较分析
4、人口红利和年龄结构分析; 
5.其他因素的相互影响分析。
议题二:中国房地产市场出现了哪些拐点?二、中国房地产市场出现的五个“拐点” 
1:从区域发展来看,以核心城市为依托的六大板块是当前的主要市场,且呈现出明显的由东向西、由南向北梯级发展态势
2.从产品结构看,住宅开发在房地产开发投资中的比重超过65%,住宅销售面积占总销售面积的89%,是房地产市场重要的组成部分3.从产业发展周期看,正在从开发/产品型向投资/资本运作型转变
4.从发展趋势看: 2005年后行业整合加剧,房地产企业正以每年40%的速度锐减……
5.从宏观调控政策看:中国的市场经济是政府主导型市场经济,因此,房地产市场面临的主要风险将是政策风险。
议题三:怎样解读国家的宏观调控政策?三、政府限制商品房市场的政策措施: 
1限制土地开发期,二年未开无偿收回
不交清全款,不能获得士地证
2.上调存贷款利率和存款准备金率;
提高开发商贷款门槛和还贷压力;
3征收闲置土地所得税、房产交易税四、政府刺缴保障房市场的政策措施: 
1 出台刺激保障房土地优惠政策
明确高品房、保障房用地比例和面积
2 出台刺激保障房的信贷优惠政策
降低保障房贷款利率和还款条件
3出台刺激保障房的税收优惠政策
免征廉租房租金营业税、房产税
议题四:如何 识别保障房市场的利弊?五.房地产企业未来面临的两大选择
中小企业参与70%保障房市扬
大企业角逐30%商品房市场
2.保障房市场的4个不确定因素
目标比例如何制定? 钱由那里来?事由谁来干?利益分配如何调整?
3参与保障房市场的5个利弊分析
4保障房市场是“陷阱”还是“馅饼”
保障房的利润有多大3%-20%?
5 如向划分房地产市场的“三个世界”?
议题五:怎样在挑战中提高竞争力?六、大企业面临的挑战和需提高竞争力
1大企业在商品房市场上面临4大挑战
融资渠道 业务结构 区域拓展 管控模式
2大企业应着力提高的4大核心竞争力!
融资能力 资金周转率 生产率 规模增长七、中小企业面临的挑战和需提高竞争力
1.中小企业在保障房市场上的4大挑战
生产方式 供求关系 商业模式 管理模式
2.中小企业应打造的4大核心竞争力
专业人才 标准复制 客户细分 资源整合
结论不管是大房地产企业,还是中、小房地产企业,在出现房地产“市场拐点”之后,都需要及时采取措施,应对由此引发的“管理拐点”!

一维:管心____文化管理:
让企业文化像宗教一样凝聚人心
议题主要内容
议题一:为什么要建立企业文化?1.企业转型期存在的共性问题:
很多企业把主要精力用在经营管理上,
却往往忽略了解决办企业的根本问题:
2、对企业文化认识的“四大误区”
3、为什么说企业文化是管理高境界?
案例:新木桶理论;4:企业文化在企业发展不同阶段的作用 
5:怎样制造企业的“精神原子弹”?
6:卓越企业都有卓尔不凡的企业使命
案例:七大地产标杆企业的使命;
(万科,金地,万通,华侨城,华润置地,新鸿基地产,长江实业)
议题二:什么是企业文化?1为什么说文化是企业与员工的心灵契约
2:“心灵契约”与“经济契约”的区别;
3:“心灵契约”的三大效应: 
4.“心灵契约”的三个核心问题6:选择一个企业就是选择一种文化;
案例:万科金地文化塑造的员工性格
7.建立“心灵契约”的“四部曲”: 
游戏:大雁南飞;
议题三:如何提炼企业理念?1 收集、积累文化素材的三大渠道——
2:提炼理念的原料、工具、方法、过程
3:构建文化理念大厦的五大要素;
使命、愿景、企业精神、组织理念、员工操守案例:万科:每年一次的头脑风暴活动
金地:全员参与创作《金地之道》
6:卓越理念的八大标准:
人性、个性、针对性、实践性、开放性、
哲理性、审美性、认同性
议题四:如何将企业理念内化于心?1:理念内化于心的四大要点;
2:企业领导人角色新定位——制定愿景;
3:美好愿景的六大特征;
案例:四大地产标杆企业的愿景展示;
(万科,金地,奥园,万通)
游戏:画出您心中的愿景;4:企业的精,气,神——企业精神;
案例:四大地产标杆企业的企业精神;
(万科,万通,奥园,金地)
5:如何塑造企业员工的行为模式?
案例:金地如何把理念内化于心? 
案例:万科先“万科化”、再专业化
议题五:如何将理念固什于制?1:管理至高境界:文化“联姻”制度;
2:三大因素决定固化于制;
3:如何将理念融入到管理制度中?
案例:某公司理念“化虚为实”的过程
4:金地奖项设置凸现价值理念5:如何将理念融入到传统节日中:
案例:万通感恩, 日、反省日;
6:如何将理念融入创新中?
案例:万科如何用主题年强化企业精神
7.文化主题年的本质;
议题六:如何将理念外化于行?1:怎样迈过“说”与“做”这道坎;
2:文化传播的原则:从上到下 
3:企业文化如何外化于行?
A:企业首脑做牧师;
案例:万科领导人的文化传播角色扮演;
B:管理人员人人做“文化大使”C:处处营造“企业文化场”
D: 举办文化活动的类型
案例:企业文化环境的营造方法
企业文化活动开展的方法;
E:文化的“磁场效应”
4:企业文化开展的四大注意事项; 
结束语企业文化的“管理真言”:
企业文化不直接解决赚钱的问题,但解决企业能不能持续赚钱的问题。

二维:管赢____战略管理:
让企业发展像有“航海图”一样永不迷航
议题主要内容
议题一:中国房地产企业战略管理目前存在及今后要解决的主要问题1房企在战略管理上存在的核心问题
2怎样理解企业战略与使命愿景关系
3如何掌握制定战略的“四定原则”
4房企实行战略扩张的5个基本条件5从“地产暴利”过渡到“房产管理”
6“房产管理”时代的外部环境
7“房产管理”时代的内部环境
8房地产新、旧开发模式的巨大区别
议题二:中国城市化进程与房地产发展的机会与挑战?1世界主要地区城市化进程一般规律
2诺瑟姆城市化过程S型曲线定律
3中国城市化发展进程特殊性分析
4我国城市化可能方式与政策选择 5城市化发展对房地产业的必然影响
6人均GPD与房地产发展的对应关系
7三大城市化领先地区的城镇化比较
8中国房地产发展周期的特点分析
议题三:中国目前房地产企业的八种发展战略1“品牌扩张模式——万科”
2“复合地产模式——碧桂园”
3“战略联盟模式——万通”
4“旅游地产模式——华侨城”5“订单开发模式——万达”
6“品牌连锁模式——奥园”
7“本土扩张模式——建业”
8“快速扩张模式——顺驰” 
议题四:我在哪——
 企业如何经过风外部环境分析确定自已的战略定位1怎样掌握外部市场环境分析工具
2怎样使用内部优、劣势分析工具
3如何确定企业的战略定位?
市场定位
客户定位
产品定位
区域定位案例:
4领跑者万科的战略定位(市场、客户、产品,区域定位)及要具备的六大条件
5跟随者金地的战略定位(市场、客户、产品,区域定位)及要具备的六大条件
6挑战者顺驰的战略定位(市场、客户、产品,区域定位)及要具备的四大条件
议题五: 我去哪——企业怎样制定战略目标和规划1如何制定企业战略目标及规划
2怎样制定企业的核心业务规划
3怎样制定企业的增长业务规划
4怎样制定企业的种子业务规划5案例:GE“三环战略”
6案例:万科2005-2015年战略规划
7案例:金地2005-2010年战略规划
8培养企业核心竞争力的四个关键
议题六:我怎去——企业应采用什么策略实现战略目标1三种内延式竞争策略
收益结构调整策略
产品线分层策略
区域性发展策略2三种外涎式竞争策略 
紧密型合作策略
半紧密型合作策略
松散型合作策略

三维:管权__组织管控:
让企业扩张像“麦当劳”一样快速复制!
主要议题主要内容
议题一:
为什么要建立集团管控模式?1、 管控模式面临的具大挑战:
过严效率低下、过宽诸候割据
2、 管控模式要解决的核心问题既扩大规模,又保证效益同步增长
走出“一放就乱,一抓就死””怪圈
建立“既放权.又放心”的管控模式
议题二:为什么说房地产企业面临生死存亡的一道门坎1、 房企业已进入“大胜小汰”阶段
2、 王石凌克冯仑论房地产发展趋势
3、 2004年来大企业多项目开发情况
4、 许多房企管理上面临的普遍问题5、一些民营企业典型的人治特点
6、房地产企业管理发展的五个阶段
7、“十个保姆与三个保姆”的关系
8、房地产企业规范化管理的两种选择
议题三:房地产企业集团“三种管控模式”剖析1、集团管控模式的基本概念
2、房地产企业集团化管控的三种模式
(1)财务管控型的优、缺点
(2)专业管控型的优、缺点 (3)战略管控型的优、缺点
3、三种管控模式的授权关系
3、选择管控模式的“四项基本原则”
案例:万科、顺驰管控模式比较
议题五:房地产集团管控模式的三种组织结构研究1、管控模式决定组织结构
2.影响组织结构设计的“八大因素”
3、房地产组织结构设计的主要特点
4、集团化组织结构的三种形式A职能型组织结构(项目公司)优缺点
B矩阵型组织结构(母子公司)优缺点
C混合型组织结构(集团公司)优缺点
案例:X集团管控模式决定组织结构
议题六:
房地产集团功能定位1、 集团管控的职能定位
“火车头”与“航空母艇”定位的区别
2、集团管控模式的分层定位
案例:万科、金地集团公司定位3、集团管控的两个层面:
4、房地产集团八大职能部门设计
5、万科多部门与金地大部门的优缺点
案例:万科从集权到分权的转变
议题七:
集团总部对城市公司的管控模式1、集团对城市公司行使管控三大权限
(1)人权监控模式
(2)财权监控模式
(3)事权监控模式
3、集团对城市公司业务管控六个环节
(1)研发、拓展环节(万科、金地)(2)产品设计环节(万科、金地)
(3)工程管理环节(万科、金地)
(4)销售控制环节(万科、金地)
(5)成本控程环节(万科、金地)
(6)风险控制环节(万科、金地)
案例:X集团母子公司权责分工手册
议题七:
城市公司对项目公司的管控模式1、城市公司对项目公司的三种管模式
(1)大项目制(跨省项目)
(2)小项目制(本市项目)
(3)中项目制(本省项目)2、城市公司对项目公司管控事项
3、职能部门对项目部的考核内容
4、项目部对职能部门的考核内容
案例:X城市公司与项目部权责手册
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