课程背景

1. 面对外部经营环境的多变情况，财务如何从传统的控制职能，先支撑业务决策的价值整合者转身？

2. 战略制定了，如何在年度计划预算中能有效地落地战略执行？

3. 在年度预算编制中，业务单元做“语文题”，财务做“数学题”，业财不融合，根本没有一致性和逻辑性，导致无法量化和跟踪

4. **一刀切的方式进行资源配置，远远不能支撑公司的业务高质量发展？

5. 财经不清晰在业务流程中扮演的角色和目标，常常没有理解业务的战略目标，让监管大于服务；

6. 没有划清“责任中心”，对不同单元、不同成熟度业务的财经指标没有实现不同的责任管理；

7. 各层级主管缺乏经营意识，如何建立各层级主管由管理者向经营者转身；

8. 各经营单元的经营绩效核算不清晰，“内部分赃”不公平，导致绩效考核和激励错位；

课程收益

1. 了解HW财经管理变革历程、HW财经价值定位、业务流程及组织架构及其背后的动因；

2. 深入理解HW财经组织三支柱的运作模式和管控方式，如何更好支撑业务；

3. 深入理解HW全面预算管理体系和实践，**全面预算管理，转身为“企业价值整合者”；

4. 深入理解HW责任中心划分，**预算下放经营权，简化管理；

5. 深入理解HW年度预算的过程管控机制，**滚动预测、弹性预算授予、一报一会等机制，支撑业务高质量发展；

6. 了解HW业财融合的财务BP角色认知和职责定位；

7. 深入理解HW的管理报告体系，**管理核算和报告，提供有价值的信息，支撑业务决策；

课程大纲

财经“企业价值整合者”的业务框架

**天：财务如何从“账房先生”向“价值整合者”转身：管理变革（IFS）

**部分：HW财经的变革之路：不是在变革，就是在准备变革的路上

1. HW的成长历程（从2万到8900亿销售额）　

2. 财经发展回顾（起步阶段、专业化探索阶段、夯实阶段、全球化阶段）

3. 财经在持续的变革中进步（财务四统一、财务SSC建设、IFS变革、财经数字化转型。IFS变革是财务从“账房先生”向“企业价值整合者”转身中**重要的里程碑）

4. IFS变革里程碑方案概览及关键历程碑（从“启动”到“转部门运营持续优化”的8年历程）

第二部分：HW财经的业务架构及流程：服务与监督的平衡，专业向价值管理的转身

1. HW财经的价值定位（财务战略的制定者、经营管理的驱动者、财务活动的执行者、财务风险的控制者）

2. HW财经的核心职能（服务与监督：业务为主导，会计为监督）

3. 财经的服务职能（如何理解业务，将业务转化为数据，将数据转化为信息，不断用数据反映和揭示管理中的问题，支撑管理改进）

4. 财经的监督职能（从“不敢做”到“不愿做”到“不能做”，如何构筑HW监控的“三道大坝”管理体系）

5. 作为“企业价值整合者”的HW财经业务架构（专业与价值、服务与监督的平衡）

6. HW财经业务流程（以规则的确定性应对结果的不确定性，构建流程化的组织体系）

小组研讨： 结合您公司的情况，介绍公司财务如何处理服务与监督的矛盾？目前财务的核心价值是什么？

第三部分：HW财经组织架构：财经组织三支柱模型

1. 财经组织三支柱模型（财务BP，财务SSC和财务COE的定位、职能、协同关系及人才流动路径）

2. 财务SSC（贴近业务场景的核算组织，如何管理好数据入口，如何实现高效服务）

3. 财务BP（支撑业务单元的一线财经部队，是财经作为“企业价值整合者”，牵引业务单元进行价值管理的**重要力量）

4. 财务COE（匹配业务流程的方案提供组织，如何实现全球化统一管理，在“合理”与“合法”中进行平衡）

5. 财经人员的选拔要求（如何**任职资格和干部标准，牵引财经组织能力提升，实现有战斗力的财经管理者和专家的英雄倍出）

研讨： 结合您公司的情况，介绍公司财经组织的现状及存在的问题，讨论组织的调整计划和人才的培养计划。

第二天：财务作为“价值整合者”**重要的管理工具：全面预算管理

**部分：如何正确理解全面预算管理

1. HWDSTE管理体系：全面预算管理是公司战略落地的主要工具

2. 企业中全面预算管理常见问题和症结分析

3. HW基本法和《价值为纲》对全面预算管理的相关阐述

4. 如何理解“全面”预算管理：八个“全面”

第二部分：全面预算管理的基石--责任中心划分

1. 分权管理的基本要求/责任中心建设的内涵：下放经营权，简化管理        

2. 责任中心划分的基本原则：责权利对等、分层分级原则、不宜过大也不宜过小等

3. 责任中心的设计定位及分类：投资中心/利润中心/成本中心/费用中心                      

4. 组织架构与责任中心的对应关系：责任中心划分要与行政组织结构基本保持一致

5. 责任中心的财务指标设计：每个财务指标必须要有责任中心承担，不能遗漏

第三部分：全面预算管理体系及实践

1. HW全面预算管理体系框架

2. HW全面预算管理政策/规则（预算反映经营绩效、预算落实战略、预算以客户为源头、预算弹性获取、预核算规则一致等基本原则，内部立法，统一认知，营造环境）

3. 管理实践1：经营预算 战略预算（平衡长期战略与当期效益）

4. 管理实践2：“拧麻花”机制---机会与规模的互锁、资源供需互锁

机会和规模互锁：从市场需求和行业/技术发展多角度，看清机会点，做实做大规模

资源供需互锁：实现资源买卖双方的资源预算握手，提升资源的利用效益和效率

5. 管理实践3：差异化的资源配置规则（分业务领域、分发展阶段、分财务属性、分业务活动）

6. 管理实践4：经营管理六要素模型（机会--增长--投入--效率--回报--风险）

7. 管理实践5：业财融合的预算编制（沿着目标--策略--行动计划--资源--财务结果的一致性）

8. 管理实践6：弹性预算管理机制（基于**新滚动预测，以投入产出为杠杆，动态调整资源）

9. 管理实践7：基线管理（能力、效率基线化，自己与自己比，每年改进一点）

第四部分：过程监控与纠偏机制：一报一会

1. 经营分析会存在的问题：会议定位不清（形式会/批斗会/务虚会）、没有行动措施等

2. 如何写一份有高质量的经营分析报告(“一报”)：向左看，向右看，正着看，倒着看等

3. 如何开一场高效的经营分析会议(“一会”)：会前会、一个主题1 N个专题

4. 如何推动问题的闭环解决：问题跟踪闭环机制

5. 经营分析人员能力提升：建立经营分析指标体系、培养数据化管理思维、掌握分析技巧等

第五部分：企业全面预算管理自检

1.   评估现状的成熟度

2.   对标华为实践，明确改进方向

研讨： 结合您公司的情况，谈谈公司管理层对全面预算管理的诉求是什么？在全面预算管理中存在的TOP问题？

讲师简介

鲍老师

 副总裁级顾问，资深经营管理专家

 业财融合&财经转型顾问

 18 年华为公司工作经历

工作经历：

18年华为财经及经营管理经验，前华为区域/产品线财经及财经变革负责人，经营管理资深专家。

全程参与华为公司IFS项目群（2007-2016），主导全面预算管理项目、资金规划项目和产品投资组合项目方案设计及落地实施。深谙企业从公司及责任中心层面、项目层面及交易层面的业财融合实践及财经转型实践；

企业全面预算管理：财经规划、集团预算编制及财务平衡、预测与资源弹性管控、经营分析与问题解决、管报体系建设与数字化转型等；

企业内控及风险管理；

财经管理转型、变革方法论、财经组织与流程优化等

项目经验

辅导多家上市公司的管理变革项目；上海国家会计学院长期特聘讲师、数字化转型CFO班及EMBAcc班导师。