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集成产品开发(IPD)

培训对象: 企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理等。

课程目标: 1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路 2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系 3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素 4.掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系 5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 6.分享华城咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样

费用说明: 3980元/人

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集成产品开发(IPD)课程介绍

一、 案例分析

1. 分析造成产品开发失败的原因是什么?

2. 这些原因对我们有什么启发?

3. 思考:类似的问题在自己的公司有没有发生

二、 IPD概述

1. 案例分析:

1) 某公司为例,为什么要引进IPD?

2) 引进IPD后达到的效果

2. 产品开发管理的系统性思维

1) 技术、样品、产品、商品的区别

2) 为什么要把产品开发与技术开发相分离?

3) 产品成功的标准是什么?

4) 如何理解产品的市场成功和财务成功?

5) 如何理解市场驱动产品开发?

6) 咨询案例分享:研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系

3. IPD的总体框架。

1) 核心项目小组的团队

2) 结构化的流程

3) 阶段决策评审

4) 产品战略

5) 技术开发和产品开发的分离

6) 管道管理

三、 IPD模式下市场如何驱动研发

1. 业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题

2. 产品经理如何发现利润区

3. 市场机会的筛选和把握

4. 产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系

5. 产品市场管理流程的几个阶段

1) 阶段一:正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标) 案例讲解

2) 阶段二:进行市场细分(定义初步的细分目标市场)案例讲解

3) 阶段三:产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)案例讲解

4) 阶段四:制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)案例讲解

5) 阶段五:管道管理及资源平衡(排定项目优先级)案例讲解

6. 市场管理流程的输出――产品包的业务计划

7. 实例讲解:产品包的业务计划书

8. 产品经理如何参与市场管理流程

9. 如何作产品的路标规划

1) 产品版本规划的V、R、M介绍

2) 实例讲解:某产品线的路标规划

10. 如何进行产品市场需求管理

1) 需求的搜集、整理、分析、分配、验证

11. 演练与问题讨论

四、 IPD的组织与团队

1. 产品开发组织存在的典型问题

2. 典型的研发组织模式(职能型、项目型、矩阵型)

3. 矩阵型组织的三种形态(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵)

4. 成功的产品开发团队具备的典型特征

5. 跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位

6. 产品经理/项目经理的培养

1) 项目经理的职责

2) 项目经理的知识经验、技能

3) 项目经理的任职资格和素质模型

4) 资源池的培养方式

7. 核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格

8. 职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责

1) 职能经理是否介入产品开发项目?

2) 项目成员应该听谁的(职能经理、项目经理)?

9. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

10. 实施跨部门产品开发团队的前提

11. 咨询案例分享:矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略

1) 人的能力问题

2) 考核问题

3) 组织的问题

4) 项目经理与职能经理的责权利划分问题


五、 IPD的产品开发流程

1. 为什么产品开发流程需要结构化

2. 产品开发流程如何结构化

1) 结构化流程的层次划分(需划分多少层才合适?)

2) 业界的产品开发流程架构示例(思想决定高度:如何把产品开发管理的思想融进流程?)

3) 业界的产品开发详细流程示例(行动决定深度:如何让思想变成行动?)

A) 业界的产品开发子流程示例

B) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例(如何让行动变成习惯?)

C) 咨询案例分享:产品开发流程总体架构剖析

4) 阶段划分

A) 产品开发的6大阶段

B) 从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命

C) 产品开发与上游流程(市场管理)的关系

D) 产品开发与下游流程(产品生命周期管理)的关系

3. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

1) 结构化的时机

2) 结构化的程度

3) 结构化容易陷入两个极端

4) 结构化如何与企业实际情况相融合

4. 演练与问题讨论:选取某学员公司的产品开发流程做研讨,现场诊断、点评


六、 IPD的业务决策与技术评审

1. 产品开发中的业务决策

1) 产品开发过程中为什么要决策

2) 企业在业务决策管理中存在的典型问题

3) 高层领导在产品开发中扮演的角色(战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任)

4) 业务决策团队的角色构成与职责定义

5) 产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑

6) 咨询案例分析:如何建立高效的业务决策机制/避免走形式(决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书)

2. 产品开发中的技术评审

1) 技术评审与业务决策的关系

2) 技术评评审的目的

3) 技术评审的范围

4) 技术评审的原则

5) 技术评审的分层分级

6) 技术评审点的设置

7) 各技术评审点的评审要素

8) 技术评审的流程

9) 咨询案例分享:如何建立高效的技术评审机制(评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的)


七、 IPD的优化实施

1. 企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法

2. 流程与IT,谁是谁非?

3. 咨询案例分享:为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果?

1) 高层领导的问题?

2) 执行层的问题?

3) 文化的问题?

4) 咨询公司的问题?


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