课程大纲

基石篇——审时度势，悟道明理，认知突破

**讲：中国企业大学/培训发展之道

1、20多年来，中国企业大学/培训发展之道

2、企业大学/培训体系建设价值模型（V6、0）、方针和原则

3、企业大学/培训三大变革趋势？

4、培训人的“转身”

第二讲：时代召唤新赋能培训体系——转型、升维

变革篇——精法、术、器，不破不立

**讲：新赋能培训体系的顶层设计——起跑线，决定了成功的一半

一、“专业之道”转变为“经营之道”是成败关键

1、企业大学/培训经营模型——三角模型2.0

2、经营四要——四要做不好，就是祥林嫂！

3、经营的6大保障是什么？

4、GE的培训口碑为什么难以超越？

讨论：“如何解决‘天字一号问题’——高层尤其是老板对大学/培训定位的认知突破？”

二、赋能培训的定位调整是要点

1、基于价值矩阵，大学/培训具体都有哪些主要功能？

2、企业大学/培训有效定位的奥秘

3、不同企业、不同发展阶段的企业大学/培训定位逻辑

4、传统赋能培训定位如何调整？

5、多重定位的赏析：GE、麦当劳等

三、赋能培训业务结构调整是重心

1、新赋能培训的三力体系模型

2、案例赏析：华润万家学院转型实践等

第二讲：转型——传统个人赋能培训标准、体系和产品（项目/课程）如何转型？

讨论：VUCA时代，传统个人赋能培训能力标准、产品（项目/课程）和产品体系都有哪些具体问题？

一、传统个人赋能培训能力标准迭代的4种主要做法

二、传统个人赋能产品（项目/课程）转型的主要做法

1、关键是“ 用以致学”，学用合一、训战结合是基本方向

a)培训“有用” 是一个系统工程，要点在哪？动态培训价值链模型（2.0）

b)如何让静态人才培养项目/课程产生当下业务价值？

c)业务到底需要什么样的培训？

d)培训项目设计的多线程模式——多线程设计结构图

e)明暗线模式——赋能为主，案例：华润经理潜才项目、高级人才发展管理实践项目

f)明暗线模式——解决问题为主，案例：万家领导力突破项目(ALD)

g)实训模式——场景化/案例化/内部**实践萃取等，案例：平安“基于场景化的3E课程模式”、华为“训战模式”等

2、业界三个重要的方法论：6D、“01721”法则、“训战结合”

3、对大学/培训的江湖地位而言，杠杆级项目突破是关键，不可或缺

a)杠杆级项目价值

b)杠杆级项目分类，案例：如何做CEO个人发展计划？

三、传统个人赋能培训体系转型的主要做法

1、针对静态内容容易过时、体系太重的两种对策和3种基本做法

a)职业通道长期稳定型

b)职业通道渐变型

c)职业通道快速变化型

2、针对差异化需求难满足的问题解法——“1 X法则”柔性设计，案例：万家学院领导力发展体系

3、动态项目/课程越来越多，针对动态需求应对不足的基本做法

a)强化动态产品的针对性开发，如何把控？案例：华润万家领导力学院的有效实践

b)特定类别的系列化动态需求如何应对？案例：金蝶极客论道项目、周末大讲堂

4、“数字化赋能体系转型”（含标准 体系）如何做？

a)双通道、三力体系系统发展

b)关键人才是哪些？

c)如何做到“OMO”（化学融合）？

5、数智化时代，传统个人赋能培训体系未来走向——动态体系建设

6、领导力体系等未来新趋势——打造“活力体系”（双1 X模式）

第三讲：升维——如何打造VUCA时代对企业更重要的团队和组织能力？

一、个人、团队、组织与管理团队能力发展关系及不同做法

1、VUCA时代，企业要赢，需要全方位、系统化赋能，案例：华为大学

2、必须明确几个基本概念及各种能力之间的内在关系

3、个人、团队、组织与管理团队能力发展逻辑关系图

4、四类赋能业务发展的规律和做法不同：“个人/职能团队/组织和管理团队能力发展比较矩阵”（2.0）

5、个人、团队、组织与管理团队能力发展对企业发展的不同影响

二、纵向升维：职能团队能力如何打造？

1、职能团队静态能力发展

a)静态能力发展的特点

b)鉴别前中后台关键职能团队群体，例：万家关键职能团队地图（简化）

c)必须成为善用工具的人：建立系列标准/模型（标杆/模子）和配套测评/诊断工具（尺子/镜子）

d)实施策略：

根据发展和竞争需要，主要采用哪两种有效策略？

责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？案例：华润案例

e)项目做法及成果：关键职能团队发展标准和项目体系赏析，案例：佰仟、华润等

2、动态能力发展

a)动态能力发展的特点和策略？

b)案例赏析：万家门店管理文化发展项目

如何有效迁移，点-线-面动态扩展？

如何有效过渡，纳入静态培训体系？

三、纵向升维：组织能力如何打造？

1、静态组织能力发展

a)静态能力发展特点

b)鉴别关键组织层级和分类，做到心中有数。例：华润万家组织体系结构地图（简化）

c)建设标准/模型（镜子）和工具（尺子），典型工具举例：麦肯锡的7S模型、五星模型、商业模式画布、杨三角等,工具众多，如何有效应用？

d)实施策略：

根据发展和竞争需要，主要采用哪两种有效策略？

责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？案例：华润系列案例

e)项目做法及成果：基于诊断，针对具体问题形成不同发展项目，案例赏析：美的、华润等

2、动态能力发展

a)动态能力发展的特点和策略？

b)案例赏析：GE的LIG项目，如何推动战略转型和业务增长？

四、纵向升维：管理团队能力如何打造？

1、管理团队静态能力发展

a)静态能力发展特点

b)鉴别关键管理团队群体，例：华润万家关键管理团队地图（简化）

c)建设标准/模型（镜子）和工具（尺子）

集团高管团队评价标准及测评工具、SBU管理团队评价模型及工具、BU高管团队变革推动力评估模型等

众多工具如何有效应用？

d)实施策略：

根据发展和竞争需要，主要采用哪两种有效策略？

责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？案例：华润系列案例

e)管理团队能力发展标准和项目系列——所有产品品牌化打造和运作是要点

案例赏析：华润系列

2、动态能力发展的特点

a)动态能力发展的特点和策略？

b)案例赏析：T高管团队领导力发展项目

未来篇——善行，新蓝图，长袖善舞

**讲：新赋能培训四大问？

1、**大问（WHY）

2、第二大问（WHAT）

3、第三大问（HOW）

4、第四大问（IF WHAT）

第二讲：您的新赋能培训关键业务路线图

1、晒图并同侪互助：您的赋能培训关键业务路线图

2、回顾与总结：火花呈现及临别赠言