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OKR提升组织效率,激活个体

培训对象: 高管、总监、HR经理、HRBP、各级主管及经理,不限行业

课程目标:

OKR是目前最火热、最简单、最实用的管理工具,OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。是全球企业通用的科学先进的管理理念和管理工具,是在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系。OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被华尔街投资银行家John Doerr推广到Google、Oracle、LinkedIn等帮助这些企业迅速发展壮大起来,帮助这些企业获得了巨大的成功。

费用说明:

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温馨提示:为了保证课程质量,每期报名人数有限,需提前预约。点击预约

OKR提升组织效率,激活个体课程介绍

【课程收益】

1、帮助学员全面了解目标管理的理念、工具和方法,掌握OKR的内容、思想、理念及特点。2、**OKR的应用,能更加有效的设定的目标,并**有效的沟通将目标实施的结果进行反馈,从而帮助公司提升业绩。

3、现场演练OKR开发操作的重要环节,掌握OKR操作的主要技巧。

4、掌握如何**OKR跟踪和管控进程,提高企业效率,塑造优秀文化。

【课程特色】

1、主要讲公司自己的案例,**对年度目标的分解,形成整个公司的目标路径图

2、现场大量的演练,每个人都学会OKR目标的制定

3、每个单元都有练习

4、互动性很强

【授课方式】

案例分析、课堂提问、游戏互动、培训风格充满激情与活力,教学相辅,互动性强,讲师讲授,学员分组研讨

【课程纲要】

**单元       为什么是OKR

1.1      

Nokia\Motorola\Kodak\等500强公司为什么会倒

1.2      

管理思想和工具的演变

1.3      

管理的要义是什么

1.4      

企业价值=利润*市盈率

1.5      

哈佛大学的调研说明什么

解决问题:

企业要发展,就是要不断壮大,提升企业的市值,而市值是由和润和市盈率组成,如何将这个因素的内在组成扩大,就可以获得更多的市值,这二个因素一个是向内挖掘,一个是向外挖掘,所谓内外协调合力推动。


第二单元       O(目标)如何分解

1      


2      


2.1      

目标管理工具

2.1.1  

鱼骨图分析法

2.1.2  

思维导图分析法

2.1.3  

战略地图分析法

2.2      

组织目标分解要击穿

2.2.1  

每个目标用金字塔原则要分解到第六层

2.2.2  

目标设定要MECE原则,相互独立、完全穷举

2.2.3  

部门负责人,承担本部门的目标

2.2.4  

个人的目标要与组织目标有关联

解决问题:

**介绍几个经典的工具,详细说明了如何进行目标分解,5W2H就是一个思考的过程,当公司想做某件事情,运用这个工具可以对整件事的意义 、作用、价值、过程都有了全面客观的分析,有了全面说服的理由,增加了做这件事情的信心。而鱼骨图法则是将影响做这件事情的因素进行了全面的分析,找出所有的影响因素。思维导图则是**排列的方式,画出影响目标的各层级因素。战略地图则是运用平衡记分卡的方式,将财务、客户、学习成长、内部流程四个维度层面,**各因素之间的相互关联和影响,分析出各自产生的影响。


练习一:《目标分解》

对课程中的案例,进行目标分解,列出影响目标实现的关键因素,并细分到**小单元。


练习二:《鱼骨图分析法》

课程前会收集公司当年的年度目标,然后**课程练习进行拆分。

这二个练习是结合在一起的,先用5W2H来梳理并思考为什么要设定这个目标,想清楚原因、分析过程、以确认是否可以说服做的理由。再用鱼骨图,对影响这个目标的各因素进行细分,要画出至少六层结构,分解到**独立因素。


第三单元       OKR(Objectives Key Results)应用介绍                                

2      


3      


3.1      

一个发展轨迹

3.1.1  

OKR的前世

3.1.2  

OKR的诞生

3.1.3  

OKR的发展

3.1.4  

OKR的未来

3.2      

二个流程

3.2.1  

OKR发展计划

3.2.2  

OKR周期

3.3      

三大核心理念

3.3.1  

目标必须一致

3.3.2  

OKR是一种沟通工具

3.3.3  

OKR必须可量化(时间&数量)

3.4      

四大要素

3.4.1  

目标**多五个

3.4.2  

目标要有野心

3.4.3  

每个目标2—4个KR

3.4.4  

KR是可量化的

3.5      

五个特点

3.5.1  

有时间限定

3.5.2  

评级在0.6—0.7

3.5.3  

不是绩效考核

3.5.4  

全程是透明的

3.5.5  

月度Review跟进,季度Review调整


解决问题:

OKR的难点是:目标设定容易,但描述清晰不易,因为很多的目标提出后,需要不断的细分再细分,这样一来就变得特别复杂。我们未必能穷举每个O都会有多少个小O组成,但每个O要有2-4个KR是可以量化,用来支持O的实现。这样就会使得只要提出O就有可能变得能够实现。


第四单元       案例解读    

4      


4.1      

案例一:U-ber案例

4.2      

案例二:Intel案例

4.3      

案例三:Google案例

4.4      

案例四:有野心的OKR设定

4.4.1  

综合管理部案例

4.4.2  

HR案例

4.4.3  

营销中心案例

4.4.4  

研发中心案例

4.4.5  

销售总监案例

解决问题:

**这几个案例的解读,说明OKR的整个设置过程,以及不同职能部门的特点,在OKR设计时需要考虑的着重点也是不同的。


练习三:公司《OKR练习》

**前面的练习,已经分解出公司的年度目标要达成的若干个O,针对每个O制定KR,从而将所有的O都列出了对应的KR,并做到任务认领。


红习四:个人《OKR练习》

可以结合练习三,已分解的公司OKR再结合每人自己的岗位,设定季度的OKR,从而将个人与公司有机会的结合起来,形成全套的OKR。**终是每个人的OKR。

                           


第五单元       OKR实施难点

5      


5.1      

目标如何要有野心

5.1.1  

如何超越自已

5.1.2  

如何突破限制

5.2      

OKR带来的挑战

5.2.1  

对基层员工的挑战

5.2.2  

对管理层的挑战

5.2.3  

对HR的挑战

5.3      

季度Review如何做

5.3.1  

如何评分

5.3.2  

PEER REVIEW如何做

5.3.3  

每个季度的OKR是同样吗?

5.3.4  

本季度的OKR是否可以调整

5.3.5  

月度还可以做什么

解决问题

OKR实施的难点是要有野心,如何帮助实施者建立有野心的目标,就是要树立起远大的个人目标,提升超我的认知,放大自我的追求。另外在实施中,结果如何评分,是做到就给,没做到就不给,按实施的过程步骤给,当计划赶不上变化时,如何调整目标。


第六单元       OKR PS KPI & KPA

6      


6.1      

方法论的不同

6.2      

关注的重点不同

6.3      

导向不同

6.4      

结果不同

解决问题

一直以来KPI因为量化的原因,束缚思维方式,绩效分数了绩效奖金,OKR不是绩效工具,因此不会受到这种影响,放开了束缚,更显得客观。而KPA的模型,则可以解决了OKR与绩效考核,二个不同体系的并存,给出了有效的解决方案。


练习五:《个人KPA制定》

制定每个人的KPA关键绩效事件中的可挑战事件、日常事务和不可接受事件。


第七单元       OKR如何激励

7      


7.1      

合伙人激励

7.1.1  

海尔模式

7.1.2  

华为模式

7.1.3  

Starbuck模式


7.2      

特别激励

7.2.1  

MVP(季度)

7.2.2  

BEST IN SHOW(年度)

7.2.3  

NEW STAR

解决问题

因为OKR不是绩效工具,也不会分绩效奖金,那如何有效激励?建立在PEER REVIEW基础上的全员评估就是很重要,MVP/NEW STAR就是在此基础上进行的,这也符合美国文化。而合伙人激励则是,将激励常态化,可以全员、连锁、品牌方式展开。


第八单元       OKR实战案例

8      


8.1      

科技创业公司

8.1.1  

公司背景

8.1.2  

目标梳理

8.1.3  

OKR设置

8.2      

IT SaaS公司

8.2.1  

公司背景

8.2.2  

目标梳理

8.2.3  

OKR设置

8.3      

转型传统企业

8.3.1  

公司背景

8.3.2  

目标梳理

8.3.3  

OKR设置

解决问题:

**三个本土的案例解读,全面介绍了OKR在国内的实战,针对不同的企业特性,全面剖析目标如何分解,并**层层的分解,将每个层级的目标与上下级进行关联,从而形成一个完整的目标链,并且整个目标链中是有逻辑勾稽关系的,从而确保了目标可以贯彻到底。


第九单元       反馈与沟通                                  


9      


9.1      

绩效面谈

9.1.1  

具体事实

9.1.2  

倾听意见

9.1.3  

提出建议

9.1.4  

给予支持

9.2      

面谈技巧

9.2.1  

同理心

9.2.2  

共情

9.3      

案例演练

解决问题:

如何有效的沟通,一线经理人在进行绩效面谈时,都存在面对绩效差的员工,不知该如何谈,或是因为怕对方不接受自己绩效差,就不主动提出对方存在的问题,或是不顾对方的情感,只是一味在表达自己的看法,指责对方种种绩效差的表现,并有人格的评价。这些都是方法的问题,**情景演练,让谈话双方能够切实感受到,针对绩效差的人,切要指出存在的现实问题,同时也要顾及到对方的情绪,不能只是一味的指责,同时还要有期待和肯定,有效运用共情和同理心,激励对方投入到后续的工作中。

练习六:《沟通案例》

运用角色扮演,**演练,讲师点评,自我感受,使学员能够切身感受到,不同的语境、不同的共情反馈、不同的顺序,会有不同的效果,从而让学员对如何做好绩效面谈有了更加直观和全面的认知。


【讲师简介】

陈镭

KPA 关键绩效事件模型

创 建 人

OKR 目标与关键成果法  国内原创 专家

精神分析咨询 师

澳大利亚 南昆士兰大学 MBA

高级人力资源经理 证 (CHRO )

历任(NASDQ:VCLK 、2342HK 、002889

)多家上市公

司人力资源总监职位。

自 自 2015  年开始,成功培训和咨询辅导了国内科技创业企

业、Saas  企业、大型传统企业等 几十 多家不同类型企业的

OKR  目标设置和实施工作。

擅长公司战略顶层设计、组织设计、绩效体系的建立和

设计、薪酬激励设计、高绩效团队的打造、OKR  的咨询和实

施等工作。

专业领域:

公司战略制定

组织发展设计

人力资源绩效、薪酬、激励咨询

建立 OKR  目标与关键成果法体系

企业降本增效方案设计及落地执行

主讲课程:

《非业务部门绩效目标设定 ——KPA  绩效模型的运用》

《OKR  目标关键成果》

《全面绩效管理》

《战略解码与绩效落地》

《非人力资源经理的绩效管理》

出版著作:

《中国式绩效:突破绩效困境》

— 上海财经大学出版社 0 2010  年出版

《绩效管理实操- - 从新手到高手》 — 中国铁道出版社 4 2014  年出版

《R OKR  目标关键成果 法 :盛行 于 硅谷创新公司的目标管理

方 法》 —- -

中国机械工业出版社 7 2017  年出版

《R HR  达人教你绩效管理一本通》 --- 中国铁道出版社 7 2017  年出版

《R OKR  你 用 对 了 吗 》 — 中 国

机械 工业 出版 社 9 2019  年

培训与咨询的部分企业:

中化集团

中国移动北京分公司

中国联通杭州分公司

中国电信甘肃分公司

中船重工

厦门港务控股集团

中信银行信用卡中心

南方航空

宁波交通投资集团

郑州易盛科技

上海 金融 期货 交易

阿里巴巴

京东方( A:000725 ; B:200725 )

上汽通用

好未来集团 (NYSE:TAL )

远东智慧能源( 600869 )

中原银行 ( 01216.HK )

北控水务集团( HK 0392 )

南京奥特佳新能源科技有限公

司( 002239 )

创业软件( 300451 )

东方嘉盛供应链集团( 002889 )

黑马营上海分会 ( 300688 )

TalkingData

(独角兽级)

洋码头(独角兽级)

返利网(独角兽级)

PwC  普华永道

惠击计算机技术公司 ( NASDAQ:VCLK )

京信通信系统有限公( 2342.HK)

沁园集团( ( 联合利华) )

Emerson

( 艾默生)

明道

S

BOSS  直聘

广州正佳集团

中纺亿联

武汉长城建设集团

长沙华时捷环保科技

北京嘉和美康

湖南晟通集团

山东宝文斯

上海环创物流( 100346 )

北京 康爱营养

武汉合力集团

上海凌仕医疗

新浪爱问普惠 Umoer( 宇墨咨询) )

上海尚领医疗科技有限公司

苏州贝莱弗医疗技术有限公司


上海外高桥电力工程公司

上海和融投资集团

上海国安园林景观建设有限公司


张江(集团)孵化器管理中心

上海市烟草公司金山分公司

盛康医药集团等等

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