**部分：辅导要领

一、人力资源就是“人财”， 不仅仅是“人才”。

1.  正确观念

l 以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”。

l 员工（干部）的技能可分两个部分：

（1）本身学习的

（2）公司教导的

l 在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。

2.  瓶颈

l 公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。

l 很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能养成，也没有什么贡献。

3.  建议作法

二、辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。

1.  正确观念

l 辅导有两层意义：

（1）积极地 To coach what to do [发展]

（2）消极地 To coach what not to do [规范]

l 辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动。

l 辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。

2.  瓶颈

l 一般主管没有好好地辅导手下，因为

（1）没有时间

（2）不想改变现状

（3）怕面对他人

（4）不了解手下的工作。

l 员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。

3.  建议作法

三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。

1.  正确观念

l 通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”一样。

l 辅导=观察行为 发现差异 与员工（干部）对话 说明重要性 提出改善意见 示范演练 陪同作  业 追踪。

l “行动方案”可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。

2.  瓶颈

l 很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。

l 员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。

3.  建议作法

第二部分：激励一百

一、你自己发散出一种激励效果。

1． 态度上：

l 从容地处理一些突发状况或紧迫事件。

l 沉稳地应付一些棘手的人事或压力。

l 安静地面对一些浮躁的措施或行动。

2． 工作上：

l 凡事不要能拖就拖，一拖再拖。

l 事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话。

l 不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮。

l 不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现。

l 不要经常开会。

l 不要朝令夕改。

3． 行为上：

l 注意你的服装仪容。

l 注意你的声调步伐。

l 注意你的精神状态。

l 注意你的形象坐姿。

二、你对他人的作为能影响一个人的工作士气。

1． 生活上：

l 带下属到外面用餐或喝下午茶。

l 观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛

逆等）。

l 赠送一些小礼物（金），尽量满足每个员工的个别需求。

l 随时随地关怀或赞赏。

2． 作业上：

l 主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）。

l 建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/地点/形式）。

l 与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作。

l 让部属知道，你对他们在工作上有何期许。

l 调整你与部属的配合时间。

l 适当地授权或分权。

3． 习惯上：

l 不要总是固定地与少数人讲话或交流。

l 不要当烂好人。

l 不要故意掩饰决策背后所隐藏的原因。

l 不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音。

三、有些激励则要依靠公司组织的整体表现。

1． 制度上：

l 用人或提干尽量依据公平合理的考核结果。

l 货币性的津贴/补助/奖金/红利/(退休) 保险尽量考虑到每一个部门与个人。

l 非货币性的教育训练/生涯规划/工作氛围/公司发展/带薪休假应有一个长期构想。

l 以轮岗的方式将每一个员工放在**适当的职位。

l 调整劳逸不均的工时分配。

l 不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。

l 视状况实施弹性工作时间——①尖峰时刻 ②4-40制度 ③怀孕或家庭危机处理。

l 指派项目或任务时，要检查应有的资源与能力，同时指定支援人力（或部门）。

2． 环境上：

l 注意办公室或工厂的地址/光线/噪音/温度/整洁/空间。

l 注意主管与员工的疏离（隔间）。

l 注意饮食/盥洗/休憩/阅览的有效设计。

l 注意一切安全，包括返家。

3． 精神上：

l 提供快捷可行的投诉管道。

l 举办家庭聚会/团体出游/周末点心/运动竞技这样的温馨活动。

l 对心理辅导或精神医疗给与支付。

l 增强“公司文化”的凝聚力。

l 对新进员工要让他感到深受欢迎，并派员辅导。

l 在重要目标的每一个完成阶段，要有一个 Happy Close。