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时杰

预算管理与成本控制

时杰 / 中国社会科学院研究生院任MBA专职教师

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课程目标

找出预算管理、成本控制的问题、解决方案   预算管理策略与方法   成本控制流程再造

课程大纲

课程大纲:

  **天  上午9:00-12:00
  1.企业预算管理风险源泉解析
  2.当下企业预算管理的问题根源是什么?
  3.题外话:你在生活中做过真正的预算吗?
  4.我国国有企业真正的预算风险及危机又是什么?
  5.当下我国预算管理的核心问题
  6.我国上市企业管理的问题分析
  案例分析:
  案例1、某个房地产股份有限公司预算风险管理案例分析(销售预算)
  这个企业从事别墅楼的开发及销售,市场占有率一度达到5%,但近期企业一直在不停地整顿和整合分支机构,结果造成企业资金紧张,预算失控。
  二、全面预算管理策略与方法
  1.为什么现代企业需要预算管理?
  落实企业发展战略的需要
  增加企业抵抗风险能力的需要
  企业持续经营的需要
  规划企业获利能力的需要
  2.什么样的企业需要或者适合搞预算管理?
  小企业要不要搞预算?
  要搞清企业预算成立的假设条件:
  市场环境有无特殊变化
  关键客户正常
  关键供应商正常
  税务关系正常
  与银行关系正常
  3.预算编制方法:
  了解企业什么时间需要编制预算?
  预算编制方法:
  定性和定量相结合
  定性:借助管理人员的专业知识和综合分析能力
  定量:运用经验数据和数学模型进行分析
  案例分析:
  TCL并购汤普逊公司的预算管理(投资预算)

  下午:13:30-16:30
  三、预算管理系统
  1.预算管理风险解决操作实务
  全面预算的管理模式:
  销售预算、利润预算、成本预算、资金预算、投资预算
  预算流程模式:
  总体预算组织架构
  全面预算管理的风险:
  流程风险:财务、绩效、目标分解
  经营风险:合同、销售网点、平衡记分卡
  决策风险:战略目标、战略选择
  财务风险:税收风险、资本运营风险
  2.预算的编制、执行与监管
  时间安排:
  设计流程中就应注意的事项
  全面预算管理的应对:财务与销售的团队配合
  预算制定的从上到下与从下到上相结合
  案例分析:
  大观园里的预算管理(成本预算)
  四、预算控制策略
  1.跟我学销售预算编制方法
  2.特尔菲法
  3.费用控制
  4.预算分析
  5.预算的调整
  产业形势发生重大变化
  国家政策重大变化
  市场变化
  预算调整技巧
  业绩评价体系的建立与解决
  完善的业绩评价体系的方法
  平衡计分卡的使用
  6.常见问题及风险解决
  小组讨论:
  • 案例资料:1、山东乐华实业集团公司全面预算管理实际操作概况
  • 山东乐华实业集团公司(以下简称集团公司)是一家拥有纺织、热电、化纤、房地产等多种产业的大型企业,1996年10月成立,1998年实行股份制改造,2000年在全国民营企业500强中位居第249位,现有棉纺织厂、帆布厂、热电厂、化纤厂、制线厂、印染厂、房地产开发公司等7处骨干企业和一个乐华园工业区,资产6亿元,员工3500人。10多年的发展,资产从原来的不足7万元发展成现在的6亿元,增长了8000多倍,年创利税从1000元发展到现在的8000万元,增长了8万多倍,累计向国家缴纳税金1.2亿元,2003年实现销售收入4亿元(不含税),利税8000万元,连续5年缴纳税金占乐陵市财政收入的10%以上。
  • 集团公司素以管理先进、科学而著称,并在管理实践中完善总结出了一套“以目标利润为导向的企业预算管理”模式,该模式2002年获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖,山东省企业管理创新一等奖。
  • 该企业拥有自营进出口权,先后荣获“全国首届500家管理创新示范单位”、省级“优秀民营企业”、“重合同守信誉企业”、省农行“AAA级信用企业”、“全国诚信守法乡镇企业”等多项荣誉称号
  • 评价:
  • 在乐华集团,预算一经确定为公司的“宪法”,从厂长到员工都要严格执行。没有预算的钱不能花,没有预算的项目不能发生。**预算的编制,执行与考核形成了全员、全过程的管理控制,提高了企业领导者的管理效率,使公司领导层摆脱了日常琐碎的管理事务,由直接管理变为间接管理。
  • 公司自1998年开始探索全面预算管理模式以来,产生了巨大的经济效益,收入、利润连年递增,在前几年我国棉纺织业举步为艰的情况下,乐华公司保持了稳定的增长,产品成本、费用每年降低幅度在8%左右。
  • 分析:
  • 该公司的预算成功的步骤
  • 预算的体系的建立
  • 预算的深化

  第二天成本控制与企业财务文化
  一、财务文化精髓  上午9:00——12:00
  1.财务文化:纸制的文化与工作流程的文化的不同,成本控制就是让企业价值真正得到提升
  2.财务文化核心:公司价值大化
  原有企业成本控制的价值观念:降低风险、可持续、资产保值、财务收支与平衡。
  成本控制的核心价值:让财务不再是:“管”,而是“理”!
  3.成本控制到底怎么做?
  直接压缩成本?
  改进成本管理技术?
  流程再造节约成本?
  案例分析1:
  某个电器集团企业,在制定财务战略时,**对期权的制度细化,希望能把财务团队更好地团结在一起,但事与愿违,因金融危机导致企业股权在二级市场上的回落,让很多财务人员产生很多想法甚至于团体离职。
  这个集团企业财务文化是不是出了很多问题?究竟如何解决呢?
  解决方案:
  1.资金集中管理----从事机械制造的企业生产流程分布点多、面广,同一时点现金存量很大,**网银结算系统进行实时划转,形成流量,提高资金使用效率。资金集中后,仅减少贷款所节省的利息,数字也是十分惊人的。
  2.设备集中管理----设置设备管理中心,对大型制造设备进行统一管理,避免有些单位的设备在闲置,而需要这些设备的单位又无法调剂,造成设备的重复购置或租赁。
  3.财权适当集中----机械制造企业往往全国各地都有分支机构,而这就造成了财务管理分流的局面在客观上要求企业进行监管,财务集中控制是一种理想化管理形式,但目前对财权可以进行适当集中。坚持财务审批的上报制、备案制、集体决策制、一支笔与授权制相结合的程序。实行财权适当集中有利于保证企业内部财务目标的协调一致,减少内部单位的“内部人控制现象”,确保整体目标的实现。
  案例分析2:
  DELL的电脑直销案例解析:成功的财务管理之路!
  4.全面预算管理
  过去的预算管理:一管就死,一放就松。管严了流程太长,怎么办?
  预算管理是对资源进行规划的一种预期管理,它包括中长期战略预算管理和年度预算管理,目前,各单位编制的年度预算质量不高,以现金流量为核心,以经营利润为目标的预算关键指标没有得到有效反映,预算前瞻性较差;由于缺少一个科学的战略预算,年度预算的编制,只能是“一叶障目,不见森林”,所以,各单位的预算管理需要完善和加强。
  5.整合资源、发挥优势
  案例分析3:
  台湾某个电子工业企业实行大财务后的案例解析:没有资源的整合,企业财务的成长就是一句空话!——也谈企业的财务资源整合
  6.加大资本经营力度,培育和拓展相关产业,创造新的利润增长点,确保企业的可持续发展
  二、建立有效的成本控制机制

  下午:13:30——16:30
  一套有效的成本控制体系所包括的内容:
  1.目标系统:制定标准---确定指标
  2.组织系统:按成本发生的责任部门来组织成本考核工作
  3.实施系统:由领导推动---责任人实施---专人考核
  4.信息系统:由统计、财务、车间计量组成---分析偏差
  5.作业成本控制
  6.成本控制的核心:成本的匹配原则,如何使得成本与公司价值大化相匹配。
  谁在花钱?在什么时候花钱?在什么业务上花钱?
  为什么要花钱?花钱的目的是什么?实际花钱又干了什么?
  应该怎样花钱?钱应该花在什么地方?实际花在了什么地方?应该花多少?实际花了多少?
  花钱的权力来自哪里?谁在批准花钱?
  与业务有关的支出和与业务无关的支出?
  到底吃掉了多少钱?
  到底浪费了多少钱?浪费在什么地方啦?
  到底送礼送掉了多少钱?
  到底因为责任心的缺失而损失了多少钱?
  预算是怎样制定的?预算是怎样执行的?
  哪些业务应该花钱?哪些人应该花钱?实际上什么业务在花钱?什么人在花钱?
  成本控制的伦理基础是什么?理论基础是什么?行政授权是什么?道德基础又是什么?经济基础是什么?
  怎样分析和反应问题?怎样表达问题?怎样改进会计核算体系?
  怎样控制成本?怎样减少浪费?方案是什么?
  怎样推进成本控制方案,会遇到哪些问题?会有什么阻力?怎么办?
  6.7.采购成本的管理方法:
  **Value Analysis(价值分析,VA),Value Engineering(价值工程,VE) 企化采购成本:针对产品或服务的功能加以研究,以低的生命周期成本,透过剔除、简化、变更、替代等方法,来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本,做系统化的研究与分析,但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用
  Negotiation(谈判)与Bid(招标)采购:谈判是买卖双方为了各自目标,达成彼此认同的协定过程,这也是采购人员应具备的基本能力。谈判并不只限于价格方面,也适用于某些特定需求时,使用谈判的方式,通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%.如果希望达成更大的降幅,则需运用价格/成本分析,价值分析与价值工程(VA/VE)等手法
  **Target Costing(目标成本法)管理采购成本:管理学大师彼得 杜拉克(Peter F.Drucker)在企业的五大致命过失(Five deadly business sins)一文中提到,企业的第三个致命过失是,定价受成本的驱动(cost-driven pricing)。大多数美国公司,以及几乎所有的欧洲公司,都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而,他们刚把产品推向市场,便不得不开始削减价格,重新设计那些花费太大的产品,并承担损失,而且,他们常常因为价格不正确,而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提,因此必须假设竞争者产品的上市价,然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式,使得美国消费电子业不复存在:另外,丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场,便是采用价格引导成本(price-driven costing)的结果
  **Early Supplier Involvement(早期供应商叁与,ESI)优化采购成本:这是在产品设计初期,选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发。经由早期供应商叁与的方式,新产品开发小组对供应商提出性能规格(Performance Specification)的要求,借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的
  Leveraging Purchases(杠杆采购):各事业单位,或不同部门的需求量,以集中扩大采购量,而增加议价空间的方式为之。避免各自采购,造成组织内不同事业单位,向同一个供应商采购相同零件,却价格不同,但彼此并不知的情形,平白丧失节省采购成本的机会
  **Consortium Purchasing(联合采购)降低采购成本:主要发生于非营利事业的采购,如医院、学校等,经由统合各不同采购组织的需求量,以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中,应运而起的新兴行业有第三者采购(Third-party Purchasing),专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务
  Design for Purchase(为便利采购而设计,DFP):自制与外购(make or buy)的策略,在产品的设计阶段,利用协力厂的标准制程与技术,以及使用工业标准零件,方便原物料取得的便利性,如此一来,不仅大大减少了自制所需的技术支援,同时也降低了生产所需的成本
  Cost and Price Analysis(价格与成本分析):这是专业采购的基本工具,了解成本结构的基本要素,对采购者是非常重要的,如果采购不了解所买物品的成本结构,就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格,同时也会失去许多降低采购成本的机会
  Standardization(标准化):实施规格的标准化,为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格,或降低订制专案的数目,以规模经济量,达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环,组织应扩大标准化的范围至作业程序,及制程上,以获得更大的效益
  **学习曲线降低采购成本:**长期合约降低采购成本;**合理利用商业交易条件降低采购成本;新材料的替代使用;本土化采购与国际化采购;折扣;采购周期
  7.8.成本管理战略
  流程管理统筹企业资源
  让客户决定作业
  在流程内整合作业程序
  消除无价值的作业  
  持续改进作业
  保持作业的一贯性
  确定产能而改变作业时间
  案例:某个液晶厂从采购到生产、销售中对成本管理的全面控制案例。
  注明:个别案例资料可能略有变化,到时以讲课时的资料为准
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