技能提升： 面对不同问题和情境运用系统思维能力思考，有条理有步骤地分析和解决问题 针对不同的意见和要求，能往正确解决问题的方向引导，推动合作 高效地处理各种问题和挑战，即便是面对那些超出自己专业范畴或经验能力的问题也有办法 短时间内找到最佳方案或发现问题的根本原因 大大降低处理问题的成本，提高相关利益各方的满意度和配合度 态度转变 认识到相关各方在解决问题中的重要性，有勇气并愿意主动找相关方解决问题，而不是闭门造车独自处理 认识到自己在问题解决中的位置和作用，从自己力所能及的范围内主动承担

**部分 问题分析与解决框架

n 问题分析与解决的重要性

ü 小案例：为什么小李没帮我订到明天去北京的机票？

ü 行为能力的背后是解决问题的思维能力

n 直觉思维与结构化思维

ü 直觉思维：从问题直接到对策

ü 结构化思维：遵循一套设计好的逻辑步骤和方法，从问题开始一步步走向解决问题的对策

n 问题分析与解决的框架系统图

 

ü 确定优先级

ü 确定问题核心

ü 分析原因

ü 思考对策

ü 应对风险

 

第二部分 提出问题

n 提出问题的若干关键点

ü 确定问题优先级：系类问题中如何选定哪些问题先解决、后解决或暂时不解决？

ü 确定问题核心：

1. 基于这个题目，我们存在的具体问题是什么？

2. 解决这个问题对团队（或公司）的意义是什么？

3. 这个问题的框架或佳实践是什么？

n 提出问题的重要性

ü 提出问题和精确陈述问题，比解决问题更重要—爱因斯坦

ü 方向比努力更重要；先做正确的事情，然后才是把事情做正确

n 什么是问题？

ü 实际状况与标准或期望之间的差距

n 确定问题的优先级

ü 各人写出自己关注的一个工作问题

ü 应用《问题质量评估表》三要素：重要性、紧急性、资源可控性评估问题质量

ü 小组用结构化投票法，确定问题优先级

ü 确定小组接下来要研讨的若干重要问题

n 用Q15法，澄清问题背后信息

ü 案例：用Q15法澄清“如何降低A公司（广州某大型制衣企业）熟手员工流动率？ ”

ü Q15法的核心点：WHAT/WHY/WHO/WHEN/WHERE/HOW

ü 实操演练—用Q15工具表澄清问题：

1. 填写Q15工具表

2. 展现于评议各组Q15工具表

3. 优化工具表

4. 再次用《问题质量评估表》考量是否选择该问题

ü 群策群力澄清问题的重要性：团队信息有效交互，避免盲人摸象

n 回顾与问答互动

 

 

 

 

第三部分 分析问题

n 分析问题的若干关键点

ü 导致问题的关键原因是什么？

ü 我们跟佳实践（标杆部门或企业）相比，导致差距的原因在哪里？

n 分析原因的5个维度

ü 现象分类

ü 反向联想

ü 关键角度

ü 过程序列

ü 时间序列

n 用团队列名法分析原因

ü 用团队列名法分析原因案例：移动传统市场基本趋于饱和情况下，如何再提升市场拓展能力？

ü 实操演练—用团队列名法分析原因：

1. 个人头脑风暴

2. 小组头脑风暴

3. 用“因果图”将原因初步体系化

4. 挖掘深层原因——追问5个Why

5. 用“帕累托图”将若干根本原因定量化

6. 将两个可行性原因转化为目标

n 回顾与问答互动

 

 

 

 

第四部分 解决问题

n 解决问题的若干关键点

ü 思考对策：

1. 深入分析问题原因或差距，可能的解决措施是什么？

2. 建议的行动计划是什么？

ü 应对风险：上述解决措施，可能的风险或者关键成功要素是什么？

n 用团队共创法寻找对策

ü 团队共创法寻找对策案例：A公司（广东某上市IT公司）研发中心如何提升软件开发质量？

ü 实操演练—用团队共创法寻找对策：

1. 个人独立思考

2. 组内智慧碰撞

3. “效果-难度四象限法”分类对策

4. “世界咖啡技术”小组间结构化智慧流动

5. 聚焦5个核心对策

n 用对比法评估和平衡对策风险

ü 对比法评估和平衡对策风险案例：在移动营业厅计件工作才算员工业绩背景下，如何激发员工对非计件工作的积极性案例？ 

ü 实操演练：用对比法评估和平衡对策风险：

1. 把上步骤5个核心对策填入对比表中

2. 列出选择对策的3个标准

3. 将5个对策按上述标准加权评分

4. 暂时舍弃分数较低的两个对策

5. 群策群力思考如何提升入选的3对策低分项

6. 重新对比选择适用性对策

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