一、提升整个组织的学习气氛、充分发挥组织每一个成员的创造性思维能力，建立一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 二、让学员了解四个主要的系统思考方法：整体法、结构法、要素法和功能法，培养学员的全局思维能力。 三、深入学习系统循环图和系统循环图组成的十个基础模型，并具备相应的动手实操能力； 四、本课程为国内首创将系统循环图作为工具并加以运用，通过系统基模分类和学习，能够做到切切实实解决企业中的问题，构建真正行之有效的“学习型组织”。

**章 系统思考概述

1、关于优势的再定义：亚当·斯密VS大卫·李嘉图

绝对优势：从绝对领先的方面入手

比较优势：从劣势较小的方面突破

2、系统思考：见树，又见森林

3、用整体的观点来观察和思考

整体>所有部分之和

成就整体才能成就你

4、系统思考与一般思维的区别

组成整体的各元素之间存在着复杂的联系和微妙的平衡，而不仅仅是简单的因果关系。

关键的问题、问题的关键、关键的关联

短视：只看得到眼前的、近期的利益。常发生无视整体利益，终丧失自己利益的事情。

竖井：片面的看待问题。把自己局限在小圈子里寻找解决办法，往往无法真正的解决问题。

5、案例：南宋临安小吃摊的故事

关键的问题、问题的关键、关键的关联。

6、系统思考在企业管理中的价值

稳健源于成熟，竞争力、成熟源于对整体结构及发展规律的深度认知。

第二章 系统思考方法

1、整体法：在分析和处理问题的过程中，始终从整体来考虑， 把整体放在**位，而不让任何部分的东西凌驾于整体之上。

2、结构法：注意系统内部的结构性。 系统由各部分组成，部分与部分之间组合是否合理，对系统有很大影响。

3、要素法：要素在系统各因素中往往占据重要地位，支配或影响着其它因素，要使整个系统正常运转并发挥好的作用或处于佳状态， 必须对要素考察周全和充分，充分发挥要素的作用。

4、功能法：为了使一个系统呈现出佳态势，从大局出发来调整或是改变系统内部各部分的功能与作用。

第三章 系统循环图

1、循环图构成：变量、连接

1.1 变量可分成两类：存量和流量；任何一个存量都有至少一个输入流量和一个输出流量。

1.2 连接是指变量之间的内在联系；有且只有两各连接：同向（ ）、反向（-）连接；时间滞延是连接的一种属性，指变量间的相互作用在时间上有一定延迟。

2、循环图类型：增强型、调节型

2.1 增强型回路特征：回路中有0个或偶数个“-”，就是增强回路；整个系统功能表现为指数增长或指数衰退；意义：指导系统增长或消除系统弊端。

2.2 调节性回路特征：回路中有奇数个"-",是调节回路；整个系统功能表现为上升或下降越来越慢，终向某一目标靠近；意义：研究或消除阻力或限制因素干预或解决问题平衡或实现目标。

3、从五个维度对系统边界进行定义

相关性程度、征询意见、混乱繁复需反思、使用悬摆、你的兴趣。

4、推动成长型基模

4.1 “关键转折点”预警信号：怎么推了半天，没有什么效果？

4.2 “成长上限”预警信号：（前期）没什么好担心的，我们正在快速成长；（中期）有存在一些问题，但我们能够应对；（后期）我们努力地跑，但好像一直在原地踏步，我们越用力，遇到的阻力越大。

4.3 “富者愈富”预警信号：一山不容二虎、一个越来越好，一个越来越差。

“共同悲剧”预警信号：过去大家都很富足，现在形势不好了，我必须更加努力，才能获得一些收益。

4.4 “成长与投资不足” 预警信号：我们过去快速成长，但现在心有余而力不足。我们过去一直是好的，但现在要储备资源而不是过度投资。

5、解决问题型基模

5.1 “延迟反应”预警信号：我认为我们能处于平衡状态，但后来发现行动过了头。

5.2 “饮鸩止渴”预警信号：以前这样做一直有效。为什么现在不灵了？

5.3 “舍本逐末”预警信号：（前期）这方案一直有效；（中期）好像有问题，但还能应付；（后期）越努力解决问题，好像问题越严重。

5.4 “目标侵蚀”预警信号：标准稍微降低一点点，没什么大问题，等事情过去以后再把标准提上来。

5.5 “恶性竞争”预警信号：对方如果慢下来，我们就能停止这无谓的争斗去做更有意义的事情，我们只是应战，对方却步步紧逼。

第四章 复杂问题处理

1、复杂性分析：元素众多、重点要素难以把握、元素之间的关联

2、复杂问题破解：重点元素筛选、理清关键、找到突破点

3、案例：一个夹缝中的管理者

王小明新晋升为某班班长，针对班组安全生产较差的现状，提出了近期主抓安全管理的班组工作规划。但实践效果很差。老徐是班内的老员工，老资历：这不是做秀吗？他懂什么安全管理？我们抓安全生产的时候，他还不知道在那里。小马是班内的业务骨干：这么重的工作任务！哪还有时间整这些东西？小张是新人，态度很好 意愿很高，但技能和实际操作能力很差。在工作中常留下安全隐患，也不知道如何去改善，甚至害怕面对这一问题。王班长该怎么办？

4、案例：富者愈富还是共同悲剧？

李明原来是某分公司市场部经理，工作能力较强，后来他被总公司领导调派到另一分公司担任市场部经理。李明到任后发现，原来市场部有张、刘两位副经理都资历深厚，且有一定的群众基础，并且他们两都想扶正。领导觉得提升哪一个，另一个都不好做工作，于是决定都不提拔，空降李明来担任经理。现在张、刘两位副经理不仅不支持李明的工作，反而对他还有抵触情绪。李明该如何化解这个局面？

5、案例：都是支票惹的祸？

6、案例：局长大人驾临