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EPC总承包项目趋势与瓶颈
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Ø 地区经济、企业战略和建设项目 Ø EPC总承包项目的趋势和特点 Ø 工程总承包模式介绍 ² DDB：设计-招标-建造模式 ² DB：设计、施工总承包 ² EPC交钥匙工程 ² BOT及其变种 |
Ø EPC总承包项目的瓶颈在哪里 ² 来自市场、政府、环境的三重压力 ² 业主或客户日益增长的定制需求 ² 当技术不再万能 ² 跨专业、跨行业、跨国界带来的难题 Ø 复杂大项目：项目集管理思路 Ø 多项目取舍：项目组合管理思路 |
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l 案例研讨 |
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ü 欧美建设工程现状 ü 瘫痪后重建的EPC项目 |
ü 老美搁浅EPC，中国出手救工程 ü 海外EPC项目所面临的头疼问题 |
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l 互动实践 |
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ü 从三个方向找项目 |
ü Bridge实景项目演练 |
EPC项目整合管理与佳实践案例：立项、计划、实施、控制和收尾
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Ø 厘清对于EPC项目的含糊认识 Ø EPC工程面临的四种挑战 Ø 生产运营和项目实施的区别 Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 |
Ø 项目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 项目控制的关键任务 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的大难题 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，知识传承 Ø EPC项目集和项目组合管理思路 ² 可行性决策，多项目取舍 ² 协调管理，降本增效 Ø 在项目的不同生命周期从容周旋 |
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l 案例研讨 |
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ü EPC立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 竞争对手居然比我们快了两个月 |
ü 方案我有三个，出牌不按常理 ü 德国人在一线现场和二线办公室的时间 |
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l 互动实践 |
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ü 制定工程建设项目的整体计划书 |
ü 临近竣工，客户却提出重大变更 |
EPC设计管理：项目前设计、业主需求分析、工程范围设计和项目任务设计
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Ø EPC设计工作的范围 Ø 全生命周期的项目设计步骤 Ø EPC项目前设计 ² 可行性研究 ² 投资回报分析与决策 ² 风险评估与对策 ² 融资分析与安排 Ø 客户或业主需求分析的方法和工具 ² 问卷与访谈 ² 闭门造车与群策群力 ² 引导式需求研讨会 ² 亲和图和标杆法 ² Delphi技术 |
Ø 工程范围设计 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 ² 有效规避漏项的工程范围 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 Ø WBS：让所有工作得到精准分解 Ø 用WBS工具对项目任务进行全面设计 ² 从第二层划分模块 ² 底层工作包的设计：5个要素 ² 任务可控性设计：7层次 80小时原则 ² 验收标准设计：放在哪里有效 |
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l 案例研讨 |
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ü 业主同EPC承包商的微妙关系 ü 误打误撞的免费节能项目 ü 三边工程的问题 ü 外行变内行的高招 |
ü 高手设计的不是客户想要的 ü 谁敢承接鸟巢工程 ü 用WBS让下包服你 |
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l 互动实践 |
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ü 寻找盈亏平衡点 ü 冒泡法 |
ü 从第二层为项目任务分类 ü 为你的项目开发一个实用的WBS |
EPC设计管理：初步设计、深化设计、以及设计过程控制
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Ø 设计与采购、施工的关系 Ø EPC项目的设计深度要求 Ø 两阶段设计和三阶段设计 Ø 常用设计工具 ² 系统图 ² 流程图 ² 关联图 ² 因果图 Ø 设计依据和输入管理 ² 行业规范 ² 技术标准 ² 可研结果 ² 勘察数据 ² 企业方针 ² 国家政策 Ø 初步设计 ² 初设深度 ² 设计说明 ² 初设内容 ² 初设图纸 ² 总概算书 |
Ø 施工图设计 ² 分部分项工程详图 ² 工艺流程图 ² 设备表、材料表 ² 零部件、结构件明细表 ² 工程量清单 ² 安装方案和方法 ² 验收标准和方法 ² 工程预算书 Ø 施工组织设计 ² 项目进度编制 ² 施工方法、技术措施、配套设施 ² 人员与用工安排 Ø EPC设计过程控制 ² 设计经理的选用 ² 设计进度控制 ² 设计质量控制 ² 设计成本控制 ² 设计审核 ² 设计变更控制 ² 设计沟通与协调 |
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l 案例研讨 |
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ü 设计管理：欧美模式vs苏联模式 ü 三原开发区：选址和买地陷阱 ü 能源基地项目4种方案的选择 |
ü 设计院借力承包商 ü 西门子讲师用WBS破解技术难题 ü 图纸出错了 |
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l 互动实践 |
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ü 深度讨论 ü 设计工作流程图 |
ü 对你的项目进行初设和深化设计 ü 工程量清单开发 |
EPC项目风险管理：前期可行性分析、实施风险评估、风险防范措施、风险控制
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Ø EPC项目风险：是威胁，也是机会 Ø 风险三要素 Ø 可行性研究和项目决策 ² 项目组合选择和优先级 ² 机会发掘和威胁规避 ² 多标准评分矩阵 ² 敏感的问题在哪里：龙卷风工具 ² 决策树和决策心理 ² 从初步可研到详细可研 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø 工程项目风险触发器 Ø 如何识别EPC项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 技术风险因子和管理风险因素 ² 投机风险与纯粹风险 ² 二次风险和驻留风险 |
Ø 风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术和Pareto排序 ² 风险等级的划分技巧 Ø 五大风险应对和防范策略 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 意外储备 Ø EPC项目风险的连续监控 ² 内部风险控制：SCQHT ² 外部风险防范：SPMP ² 三大主风险的防控：时间、成本、人员 ² 安全风险防范 ² 风险日志：动态风险控制 ² 用风险管理告别危机管理 |
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l 案例研讨 |
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ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 ü 豆腐渣工程的风险心理 ü 政府是如何驱使白领疯狂购房的 |
ü 看上去很美 ü 项目管理业界老大的风险管控体系 ü 登峰造极之后的驻留风险 ü 一根电缆击倒20人 |
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l 互动实践 |
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ü 为你的项目识别风险、开发防范措施 ü 野外生存 ü 你是冒险家还是保守者 |
ü 赌一把 ü 决策树助你准确选择建设项目 ü 项目为何特别易受风险影响 |
EPC采购管理：采购实施与控制、招投标、合同管理、FIDIC项目管控
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Ø EPC项目采购流程 Ø 采购规划与实施控制 ² 采购与不采购决策 ² 设备和系统采购 ² 材料采购 ² 采购批量与批次的管理工具 ² 采购与设计、施工的衔接 Ø EPC招投标管理 ² 国际竞争性招投标的基本程序 ² 国内招投标的过程 ² 标的物和招投标范围的确定 ² 如何编制招投标文件 ² 如何应答标书 ² 如何组织投标人会议和现场踏勘 ² 如何确定合理、全面的评标标准 ² 开标、评标、决标 ² 中标后的谈判 ² 终合同的签署 ² 招投标中的猫腻防范技巧 |
Ø EPC项目合同编制 ² 如何编写商务合同 ² 如何编写技术合同和CSOW ² 附件应该包括哪些内容 ² 三种合同价格类型及其计算 Ø EPC项目合同管理 ² 不同形式合同的风险评估 ² 工程变更处理 ² 索赔与反索赔 ² 合同款支付技巧 ² 合同管理不等于文档保存 ² 世行项目合同条款对EPC的影响 Ø FIDIC项目合同及其招投标的注意要点 了解EPC项目的FIDIC合同条款和条件 改变习惯，适应FIDIC评标标准 每个国家都有它的国情 小心补充修改意见 发达国家也有损招 理顺三方关系：业主、承包商、监理 |
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l 案例研讨 |
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ü 采购定价：业主为承包商担纲 ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产 ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 |
ü PIA的合同陷阱和多下包管理 ü 千辛万苦，别栽在废标上 ü 红土壤导致索赔无望 |
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l 互动实践 |
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ü 对你的项目进行招投标 ü 利润分享型合同的计算 |
ü 冲突性谈判：你我都需要这笔钱 |
EPC采购管理：商务谈判流程、临场谋略、攻坚谈判技巧、下包及供货商管控
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Ø EPC谈判的成功标准 Ø 在EPC不同阶段的谈判重点 Ø EPC商务谈判的步骤 准备：策略、班子、时点 开场：搞好气氛，同时把对方揣摩一遍 试探：聚焦双方的关注点 议价：价格不是全部 收尾：临门一脚要警觉 协议：提防合同陷阱 Ø 步步为胜的实战谈判技巧 如何报价 如何讨价和还价 如何让步 如何化解僵局 如何见好就收 Ø 谈判临场谋略和心理战术 如何让自己占据有利地位 如何给对方制造压力 周旋和相持的计谋 推进和突破的策略 回避和撤退的技巧 |
Ø 哈佛谈判术：复杂项目攻坚步骤和谈判工具 哈佛谈判术高明在哪里 把人和问题分开 关注利益还是关注立场 构思互利的可选方案 如何寻找独立标准 分歧的缝合 BATNA——谈不成也有退路 Ø 如何进行电话谈判 要不要打，何时打 接不接，如何接 Ø EPC项目的国际谈判 不同国家老外的谈判风格 与老外打交道的对策 Ø 下包和供应商的管控 ² 如何选择和评估供应商 ² 如何管控供应商的生产与交付 ² 如何控制下包的进度 ² 如何考核下包的项目绩效 ² 如何控制合同款支付、调动下包 ² 用供应链思路建立长期资源市场 |
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l 案例分析 |
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ü 把三家投标单位关在一条船上 ü 供应商突然说不供货了 ü 再不验收，项目经理要撤工程师 ü 石破天惊：行业巨头谈判破裂 |
ü 采购经理压你的价 ü IBM和Alcatel的总裁级较量 ü 低报价的供应商一下飞机跟你搞什么 ü 客户、销售商、供货商的多方利益平衡 |
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l 情景实践 |
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ü 9999个谈判者都栽了跟头，你呢？ ü 三种利益分析 |
ü 你我都需要这笔钱 ü 后订单期限 |
EPC项目成本控制：工程造价、项目预算、成本控制、工程财务和税务管理
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Ø EPC项目不同阶段的估算精度 ² 粗量级 ² 预算级 ² 精确级 Ø 项目常用估算方法 ² 类推比较和佳猜测 ² 供应商投标法 ² 讲师判断和Delphi技术 Ø 工程造价的内容和步骤 ² 建设工程费 ² 安装工程费 ² 设备及工器具购置费 ² 与土地、建设、生产相关的费用 ² 预备费 ² 建设期利息 ² 项目流动资金 Ø 工程财务管理 ² 项目投资分析与财务决策 ² 如何利用融资 ² 项目概算与项目预算有什么不同 ² 从三大报表诊断工程健康状况 |
Ø 重视工时费率，考核成本绩效 ² Duration ² Availability ² Utilization Ø EPC项目跟踪和控制的有力工具：挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC ² 阶段结算与竣工决算 Ø EPC项目成本控制技巧 ² 不实估算防范技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 按成本斜率压缩工期 ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 Ø 工程税务管理 ² 项目不同阶段的涉税种类 ² 征收与缴纳管理 ² 合理避税成立吗？ |
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l 案例研讨 |
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ü 建设指挥部大楼搬迁项目的估算失误 ü 50亿当摆设，资金短缺的恶果 ü 当预算不在计划中 ü 为什么造价过高 ü 楼地面的工程量清单造价 |
ü 大师级高手的不可预见费用预留 ü 基于工时成本的项目考评体系 ü 比尔盖茨为何在停车场徘徊 ü 法人需小心 ü 工程项目D2C的成本控制 |
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l 互动实践 |
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ü 制定工程建设项目预算 |
ü Delphi方法和挣值控制演练 |
EPC施工管理：工期计划、施工组织、关键路径、节点控制、进程掌控
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Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定EPC项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 |
Ø EPC施工组织管理 ² 施工方法和技术措施的贯彻 ² 人员、成本、质量、风险的均衡考虑 Ø 用MS Project形成报表、沟通进展 Ø 项目节点控制技巧 ² 关键节点的设置 ² 关键节点的把控 Ø 项目进程跟踪和变更控制 ² 基于工作包的进度才是可靠的进度 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 如何应对来自市场或管理层的压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
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l 案例研讨 |
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ü 当领导提出不可能的竣工日期 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 ü MS-Project能起多大作用？ ü 投产日碰上大冬天 ü 高架道路的进度悖论 |
ü 开工很久了，项目经理居然没到场 ü 意大利供货商说可以提前 ü 就是不开通 ü 一天不见心发慌 |
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l 互动实践 |
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ü 编制工程项目进度计划 ü 三点估算法 |
ü 开发前导图，抓住关键路径 |
EPC施工管理：工程质量控制、缺陷消除、项目过程控制、施工安全控制
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Ø 项目质量：满足还是超过？ Ø EPC项目需要哪种质量？ ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø 工程质量的过程控制 ² 如何制定项目质量计划 ² 靠预防还是靠检查？ ² 质量缺陷，责任在上还是在下 ² QA是朋友还是敌人？ Ø 质量是有代价的，也可以是免费的 ² 预防成本和评估成本 ² 缺陷成本和测试成本 Ø 验收中的质量问题处置技巧 |
Ø EPC项目质量控制的工具 ² 20-80原则 ² 鱼翅图 ² 准时化和零库存 ² 标杆管理 ² 七点原则 Ø 利用质量管理提升建设项目的成功率 ² 连续改进 ² 6 Sigma管理 ² TQC全面质量管理 Ø 工程安全事故分类和处理 Ø 安全**就安全了吗？ Ø EPC项目安全控制的手段和措施 Ø 工程项目的5S现场管理 |
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l 案例研讨 |
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ü 工程豆腐渣，彩虹不是桥 ü 黄浦江隧道工程的渗水事件 ü 老外监理：不排队，别想进现场！ ü 杨浦大桥的塔吊倾翻了 |
ü 一个正在使用中的世界顶尖5级QA体系 ü 我倒，我真的倒了 ü 中国煤矿五毒俱全 ü 一把火烧断大厦4根钢筋柱 |
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l 互动实践 |
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ü 用因果图对项目质量问题开刀 |
ü 红豆实验 |
EPC项目沟通管理：人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理
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Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握EPC项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø EPC项目经理在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 理顺汇报关系 ² 发布项目信息要讲究策略 ² 倡导及时、坦诚的信息流通 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø EPC项目审查技巧 ² 自查和互查 ² 重点关注哪几个关键绩效指标 ² 泛泛询问vs深度质询 ² 进展报告工具：从50-50到0-100 Ø EPC项目端到端审计 ² 如何检查下属的工作 ² 如何应对上级的审查 ² 如何向客户汇报 |
Ø EPC项目干系人管理 ² 项目各方干系人识别 ² 工具：利益和关系矩阵 ² 与干系人共同解决问题 Ø 跨部门工作协调和冲突解决 ² Johari窗口工具：冲突根源分析 ² 项目不同阶段冲突强度比较 ² 5种冲突管控对策 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 ² 换位思考：同理心妙用 Ø EPC项目会议管理技巧 ² 如何使议程紧凑 ² 如何让演讲更有吸引力 ² 如何说服旁人 ² 如何避免问题扯皮 ² 如何让会议纪要发挥大效力 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
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l 案例分析 |
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ü 我的投诉和前者一样 ü 海外EPC项目的冲突协调 ü 美国工程局的项目跟踪体系 ü 搞关系不一定靠喝酒 |
ü 大型土木工程用工数据为何不被认帐？ ü 普华永道的7－key项目报告 ü 现在说得轻巧，当时你在哪里 |
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l 互动实践 |
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ü A4纸的不同结局 ü 面对客户告状 |
ü 部门协调中的同理心训练 ü 项目审查演练 |
EPC项目人员管理：组织机制、团队配置、项目绩效考核和人员管理技巧
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Ø EPC项目人力资源管理的四个重点 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø EPC总承包项目班子组建和人员配置 ² 项目经理 ² 设计经理 ² 采购经理 ² 现场经理及施工经理 ² 安全控制经理 ² 商务经理 Ø EPC项目经理的素质要求 ² 目的明确，自觉主动 ² 敬业爱岗，诚实负责 ² 拥抱新的管理观念，掌握新的管理技术 ² 善于领导、沟通和激励 Ø EPC项目任务分配和岗位职责 ² 基于WBS的岗位分析 ² 项目经理的角色和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 |
Ø 项目管理办公室PMO的作用 Ø 管理高层在项目中该做哪些事 Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 ² 职能型架构：发挥专业优势 ² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 ² 项目型架构：围绕市场，重点攻关 Ø EPC项目团队发展的四个阶段 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 Ø 团队成熟水平及其对应的领导方式 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 制定团队章程，有效管理项目成员 Ø EPC项目人员的绩效考核 ² 工时与费率 ² 结算和奖励 Ø 如何提升项目领导力和执行力 ² 工程项目环境下PM地位的特殊性 ² 让权力和知名施展得恰到好处 ² 6种棘手人员的管控技巧 ² 发挥你的影响力，凸显你的价值 |
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l 案例研讨 |
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ü 工程经理和业务经理的冲突及其化解 ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü 从书呆子到工作狂 ü IBM的立体矩阵结构和PM的职业道路 |
ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考核 ü 资深项目经理为何离职 ü 世界佳项目经理是谁 |
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l 互动实践 |
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ü 用RAM分配项目任务 |
ü 方块拼接 |
