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问题导入
高薪聘请不来的岗位如何招聘？
绩效考核为何“考”走了优秀员工？
训练和教导员工是谁的责任？
如何应对不加薪就走的关键岗位员工？
问题员工如何有效管理和使用？
**单元 企业战略与人力资源
从人力资源到人力资本
企业中的4类人：人材、人才、人财与人裁
战略目标与人力资源的关系
传统人事管理与现代HR管理的区别
部门管理者在人力资源管理中的职责
如何让人力资源为企业战略服务？
第二单元 直线经理的任务分配
直线经理分配下属职责的七大原则
– 职责清晰原则
– 专长分配原则
– 就近靠拢原则
– 能力匹配原则
– 相对平衡原则
– 职责一线原则
– 权责对等原则
直线经理分配任务的三大误区
练习：如何为部属分配任务？
上司为下属分配任务的七个步骤
第三单元 直线经理的选才技巧
错误选人的风险
人才的冰山模型
视频短片：联想集团的面试
面试过程的“望”、“闻”、“问”、“切”
曾国藩识人绝技
面试体验活动：鲁宾逊漂流
确定面试维度的四个W
漏斗式提问法
面试常用的八种提问方法
主考官常犯的四种错误
诸葛亮识人七法
直线经理育人模块
单元小结：招聘面试的重点与难点
第四单元 直线经理的员工培训与辅导
工作教导角色扮演
培训面临的五大挑战
员工的学习成长路径图
培训的2W1H
培训内容的重点和难点
三级培训组织体系
双因素理论在培训管理中的应用
员工辅导六步骤
OJT五步法
– 说明
– 介绍
– 示范
– 员工操作
– 纠正
培训实施中可能出现的6大困难
单元小结：培训的“一个中心、两个基本点”
第五单元 直线经理的绩效考核
什么是绩效管理？绩效考核的作用
传统的态度考核与绩效考核的区别
绩效考核基本流程
什么是KPI？指标与目标的关系
如何确定下属的KPI？
识别业绩指标与行为指标
如何为下属设定工作任务与目标？
直线经理在考核中的角色
员工绩效面谈中的四个基本要素
绩效面谈五步聚
角色扮演：如何开展绩效面谈？
单元小结：绩效管理成功的“123法则”
第六单元 直线经理的用人之招
案例：该提拔谁？
发现并使用员工的长处
案例：如何使用这样的员工？
员工的职业锚
用人与企业文化的关系
企业应有的人才观
如何看待“用人不疑、疑人不用”？
阿里巴巴的“271法则”
单元小结：企业用人“六大法则”
第七单元 直线经理的留人策略
案例分析：员工离职前有哪些征兆？
员工离职9大原因分析
案例：部分知名企业的留才观
员工职业稳定性与职业倾向
案例：西门子公司如何留人？
小组讨论：我们应该使用什么样的人？
如何建立和谐劳资关系？
留人中的四重战术
案例：知名企业缘何成为被告？
部门经理如何辞退员工？
– 区分一般员工与关键员工
– 辞退员工必须做好的4项准备
– 辞退员工可能面临的法律风险
帮助员工职业生涯规划
– 不同员工的职业发展倾向
– 设计员工职业发展通道
– 员工职业生涯与企业人才梯队
七种常用的留人方法
单元小结：员工流动的“232法则”
第八单元 胜任力的概述
胜任力的缘起、发展与应用
胜任力作为管理工具的内在价值（经营绩效）
胜任力如何改善企业管理系统
基于胜任力的“双面绩效”
视频案例：GE的人才经营战略
视频案例：华立集团人力资源管理的三大创新
第九单元 胜任力词条编写技术
胜任力词条的基本结构
胜任力词条选择与定义
胜任力维度、构面的组合（实证方向、心理学方向）
行为的定义与描述（操作性定义）
行为的等级划分
练习：寻找“土狼”的基因——任正非给华为员工的一封信
练习：分组按胜任力词条的完整结构编写胜任力词条
第十单元 胜任力模型构建的战略分析法
企业价值创造模式与胜任力
√ 客户亲密型的价值创造模式需要什么样的胜任力
√ 高效运作型的价值创造模式需要什么样的胜任力
√ 产品领先型的价值创造模式需要什么样的胜任力
企业业务战略与胜任力
√ 根本变革与渐进变革战略各需要什么样的胜任力
√ 回报战略与增长战略各需要什么样的胜任力
√ 不同的业务战略组合需要什么样的胜任力
企业不同成长阶段（如创业、扩张、规范化、巩固）所需之关键胜任力
企业文化与胜任力
视频观摩与练习：构建第二次创业的胜任力模型
练习：根据不同的战略模式构建胜任力模型
第十一单元 胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术）
定义绩效标准、选取效标样本
BEI行为事件访谈法概述
BEI行为事件访谈法的实施流程
BEI行为事件访谈法的STAR提问技术
STAR提问时的注意问题
BEI编码技术
数据处理与统计技术
实战演练：学员扮演被访谈者与访谈者分组进行BEI访谈
实战演练：某银行BEI访谈记录实例评估
实战演练：胜任力编码
第十二单元 胜任素质建模的其他方法和工具
标杆分析法
问卷调查法（如何设计调查问卷、问卷统计分析）
胜任素质辞典分析法
胜任力模型构建的技术选择
案例展示：某集团财务管理人员胜任力模型的构建
案例展示：某公司核心胜任力模型的构建
