一、优才规划（PLANNING）——储备骨干人才之道
**对企业内部关键人力资源能力进行严格的分析，企业能够对消除能力差距所需时间作出精确的预测，以便企业在实施新战略时刚好获取必需的技能、知识、行为。
核心内容： 优才管理观 优才需求规划 优才管理流程（7步法）
重要观点：
“蜀中无大将、廖化做先锋”的现代启示—“养兵千日、用在一时”；
将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”（技能、知识、行为）；
“没有比较，就没有鉴别”—揭示人才核心竞争力、明确公司骨干标准；
“预，则立；不预，则废”—骨干人才数量预测。

二、赛马识才（IDENTIFYING）——划分人才的“绩效-潜力”模型
业绩管理是对员工进行有效的区分并加以区别对待，以便大程度体现奖优罚劣、识别骨干人才的目的。按业绩和潜力划分，分别对应出乘客型员工、俗手型员工、种子型员工、金牛型员工、明星型员工五种类型员工，并分别采取相对应的管理措施。
核心内容： 人才组合分析模型 优才的内在价值评估 优才的市场价值评估
重要观点：
乘客型员工给予警告、俗手型员工重在绩效、种子型员工进行栽培、金牛型员工爱护有加、明星型员工必须挽留；
对“种子”和“明星”型员工的培养应体现“三子”：压担子、练胆子、争面子。

三、个性化培养（PERSONALLY CULTIVATING）——多管齐下栽培骨干
优才培养体系与普通员工培训的主要区别在于个性化和多样化，包括优才培养体系的设计、干中学项目的追踪、高管与骨干的“良师益友”关系建立，以及骨干与其主管经理的教练关系，特别是二者如何有效沟通、建立骨干个人职业发展计划（IDP）。
核心内容： 领导力开发计划 360度领导力差距分析 运用6σ评估经理计划质量
重要观点：
优才培养体系强调目标、群体、路径、手段、时间、流程、组织、评价标准的统一；
干中学项目体现“实践出真知”、“路遥知马力、日就见人心”的培养理念；
“良师益友”关系体现“听君一席话、胜读十念书”的培养理念；
制订个人发展计划体现“有志者，事竟成”、“谋事在人、成事在天”的培养理念。

四、评估改进（EVALUATION）——优才招用育留评估指标：一个不能少
能否有效评估优才管理的好坏，直接影响到对优才项目投资回报率（ROI）的评估、高层主管的支持、招用育留策略的修正。完整的指标体系包括优才选拔指标（5个）、优才绩效指标（2个）、优才发展指标（5个）、优才领导力指标（4个）、优才挽留指标（2个）。
核心内容： 优才挽留审计 留才措施分析与设计 员工忠诚度维护
重要观点：
指标选择和设计应考虑国情、行业特点、组织氛围；
指标设定要考虑企业内部（或外部）可资比较的对象（群体）才有意义；
指标设计要尽可能“颗粒化”到组织的低层级的骨干员工才能充分暴露优才问题。