更新管理理念 + 提升管理技能 + 注重实操的方法与技巧 = 课程特色 　　　企业即人，人是企业经营中最有动能和最有价值空间的因素。一个企业的正常运作则离不开各个部门人员有效的引、选、用、育、留、展等管理环节，唯有确保这些管理环节的有效性才能促成组织人力资本价值最大化，而这些管理环节仅仅依靠企业人力资源部门的推动力量是远远不够的， 人力资源管理各个环节真正的执行与实施者不是人力资源管理者，而应该是各个直线职能部门的主管和经理们，他们才是人力资源管理的主角。 　　　然而，从过往众多企业的管理实践中我

**部分：无法替代的战略地位 -- 人力资源管理认知

1、 开启思维：陨落的尼罗河辉煌与战后飞速崛起的日本；

2、 人是**生产要素 - 人力资源管理与企业核心竞争力；

3、 银行业的发展现况分析及核心竞争力思考：面对挑战大于机遇的市场环境；

4、 战略人力资源开发与管理体系介绍；

5、 人力资源管理的各个重点环节的实施流程和操作要点；

6、 他山之石：赢家的用人之道；

 

第二部分：走出误区 -- 非人力资源管理者的人力资源管理角色认知

1、 现象重现：

a) 部门的人力资源管理就是填表仪式？

b) 部门经理总算向人力资源部交了差？

c)  ……?

2、 问题真相：人力资源管理中，谁才是真正的主角？

3、 两条腿   两只胳膊：人力资源管理制度、政策得以顺利推行的两大支持力量；

4、 非人力资源管理者的人力资源管理四大角色定位；

5、 合作分工，各尽其职：直线部门经理/主管如何与人力资源部门职责界定；

6、 大HRM 和小HRM： 企业里究竟谁是人力资源管理讲师？

7、 再谈管理：管理也是生产力；

 

第三部分：好的绩效管理就是对员工有效的激励：团队目标与绩效管理及有效激励

1、 三问绩效：什么是绩效管理？为何绩效管理是人力资源管理核心的内容？谁是绩效管理根本的受益者？

2、 绩效管理，想说爱你不容易：困惑 -人人都知道绩效管理是好东西，但为什么在推行的过程中问题不断、困惑不已呢？

a) 为何员工谈绩效“色变”？

b) 为何人力资源临绩效“脆弱”？

c) 为何部门经理遇绩效“头痛”？

d) 为何老总看绩效“越看越困惑”？

3、 问题澄清：绩效管理 = 绩效评估？绩效是人力资源部门的事？我们太忙了，绩效管理操作越简单越好？绩效不就是一个考核的分数结果吗？我给员工绩效打完分数以后绩效考评就算结束了？……？

4、 测评工具：（现场测评）管理者绩效管理能力的自我测评与评估；

5、 有效的绩效过程管理决定员工绩效结果 -- 基于组织战略的绩效管理实施PDCA循环图；

6、 成长伙伴：部门经理在员工绩效管理中的4角色；

7、 好的过程管理就是有效的激励 – 绩效管理方法和策略

a) 不要本末倒置 -- 绩效管理的“20/80”法则；

b) 绩效管理如何做到“一手压指标，一手指路标”；

c) 绩效管理做好两头抓 -- 绩效管理的“ 20 -70–10”法则；

d) 员工绩效的“4时”管理；

e) 绩效过程管理实施8 要素；

8、 现象重现：来自中层的困惑：我的下属到底怎么了？积极性怎么上不来？责任意识怎么那么差？

9、 现象剖析：同样的工作环境，员工A和员工B的表现为何差异如此之大？

10、 走出你的思维定势：管理者面对员工绩效问题的归因误差；

11、 找到员工的差距：员工绩效诊断的方法与工具；

12、 到底是能力问题还是态度/动机问题：低绩效内因的冰山分析法；

13、 问题的层层递进：员工绩效诊断的循环模型；

14、 案例：某银行才华员工的辞职真相；

15、 寻找问题得真相--到底是内因还是外因：影响员工绩效的760度原因分析法；

16、 测评工具：员工工作绩效的自我评估测评表；

17、 测评工具：盖洛普的Q12：**员工满意度查寻绩效“真凶”；

18、 管理者不是万能的，关注可以改变的：员工低绩效改进策略

a) 建立清晰的绩效期望：绩效目标监控与约定；

b) 明确可以提升的部分：关注目前员工能力现状与要求之间的差距；

c) 强化员工的高绩效行为：两条腿走路 - 正激励与负激励的恰当应用；

d) 消除绩效障碍：高绩效激励的软环境和硬环境营造；

19、 发展员工能力不止培训一种方式 – 发展员工能力的多样化方式与方法；

20、 激励不只是胡萝卜 大棒这么简单：绩效管理中的激励应用与活用；

a) 如何把胡萝卜运用得恰到好处？

b) 如何有效运用大棒激励法？

c) 公正是大的动力：在绩效管理和激励过程中，如何尽可能的做到相对的公平？

d) 奖得突出，罚得鲜明 – 正激励与负激励尺度的把握； 

21、 如何使我们的考核更具实效性和激励性？ -- 考核指标设立以及评估过程常见问题分析与化解；

22、 让考核有据可查：员工绩效关键事件记录的STAR法；

23、 让考核更具实效性：绩效考核需要注意的10个问题；

24、 员工需要一个透明的反馈 – 绩效面谈的方法和技巧；

25、 总结是为了更好的进步 -- 要让员工接受考评结果；

26、 强化：考核结果的应用 – 绩效评估结果的后续跟进与改进；

27、 现场讨论：典型员工个案管理

a) 优秀员工？

b) 无明显进步员工？

i. 资质差但意愿强？

ii. 能力强但意愿差？

iii. 能力、意愿都差？

c) 年龄大、工龄长的员工？

i. 实际技能好、态度差？

ii. 实际技能好、态度好、但新兴技术掌握/学习、考试能力较差？

iii. 现场操作技能一般、态度差？

d) 有才华但难管的员工？

e) 总是犯错误的员工？

f) 责任心不强、吊儿郎当的员工？

g)  ……? 

28、 要想管好人，就要先懂人：管理者的自我认知与他人认知；

a) 知己：管理者PDP领导特质与管理风格倾向分析；

b) 测评工具：管理者DISC性格倾向性自测问卷；

c) 知彼：员工个性差异与沟通、辅导策略；

29、 问题：在物质激励资源有限的前提下，部门经理如何更好的利用软激励/精神激励？ 

30、 不要因为你是上司：部属的多元化激励手法及运用；

a) 把下属当人看：控制好你的情绪；

i. 杜绝办公室里“情绪”暴力：避免对下属不必要的伤害；

ii. 杜绝办公室的冷暴力：善用你的积极情绪去感染你的下属；

b) 经营你的员工情感与信任账户；

i. 做下属的教练和导师：首先教他/她做事（把事做对）；其次教他/她做人（把事做好）；

ii. 严中有爱，既要做严父也要做慈母；

iii. 敢于担当，勇于负责；

iv. ……；

v. ……；

31、 现场讨论：管理者/领导是不是不能发脾气？ 

32、 批评也需要真诚：怎样的批评员工更接受？

33、 治众不治人：怎样的发火方式更有效？

a) 事出有因；

b) 就事论事；

c) 不能上升到人格问题；

d) 对较亲近的下属可一对一；一般好为一对多；所谓“治众不治人”；

 

第四部分：清晰的发展空间与预期是有效的人才激励手法 - 部门员工的培养与发展

1、 生于忧患，成于追求：银行行业认知与就业市场认知；

2、 员工进入组织后的的职业生命周期：

a) 初进入这个组织；

b) 从新手成长为熟手；

c) 从专才逐步转变为通才；

d) ……；

3、 教会他成长，让他去成长：部属成长历程中管理者不可获缺的重要7角色； 

4、 关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力：关键人才的界定、培养与储备；

a) 什么样的员工是我们企业/部门的关键培养对象？衡量的标准是什么？ 

b) 制定针对关键培养员工技能差距的培训计划；

c) 为关键培养员工提供更多个人潜能与发展的培训与提升计划；

5、 你不可能一辈子都是陪衬：伏明霞和郭晶晶的成功之道;

6、 不求一夜富，但求十年成：帮助部属立志； 

7、 适合的就是好的：帮助年轻员工找到适合自己的职业发展方向；

8、 目标是好的动力：帮助员工设立职业目标以及可能的实现路径；

9、 事业成功不可能一蹴而就：部属不良就业心态认知与正确引导；

10、 既要钻石型员工，也要金子型员工：为不同类型的员工做好职业生涯设计；

d) 新员工；

e) 有相当工作经验的年轻员工；

f) 老员工；

11、 给他们机会就是给我机会：板凳计划的启示；

 

第五部分：管理从来不是简单的复制

1、 他山之石1：组织高绩效环境的8大衡量指标；

2、 他山之石2：成功管理者身上具有的20项能力比照；

3、 你是一个有威信的领导吗？ -- 领导的人格魅力与影响力；

4、 结束语：管理从来不是简单的复制；