企业要“牢固底子”，“放下面子”，“过好日子” 不盈利的企业就死亡，不赚钱就破产；在当今的微利时代，野蛮式的管理和高耗浪费的企业将无法生存。 尤其在全球经济低迷时期，危机与竞争并存，暴利向微利延伸。成本已成为中国企业重点研究的课题，实现精细化成本管理，降低成本将成为企业走出困境，实现目标的方向。　 企业实现低成本就务必要先认清浪费，“浪费是成本的天敌！”，只有彻底消除浪费，才能降低成本。日本丰田汽车几十年来一直把消除浪费作为企业的发展的一大目标，彻底实现了“成本减半战略”。　 成本是为了实现一定的目的而付出、可用货币测定的价值牺牲。在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定价格高低的就是成本，因为只有降低了成本，才能降低价格。 为满足客户需求，以适应当今激烈竞争的微利时代。如何在企业经管管理的各个环节中减少成本，已成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一。企业只有掌握并运用先进的成本管理方法，通过建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，才能持续降低生产成本、提高品质、改善工作效率，最终为企业获取倍增的利润。 企业的利润目标是指导企业发展的方向，如何让企业在今后一段时间内做什么才能走出困境，赢取市场份额，获取更多的利益，精益生产管理专家王国超老师将出于对精益管理的研究成果和将中日管理文化差异，如何有效地对中国制造贡献一份热爱与责任，帮助中国制造业设计出一套系统成本管理的方案，帮助中国企业走出野蛮式的成本管理和“模糊观”的课程，指导企业重新系统地认识成本与降低成本的管理新思路。全篇课程将用全新的管理的理念通过系统的案例与通俗易懂的格调和讲解的风格把理性的成本管理学说进行诠释。

 探索：减少企业运营成本的革新思路  掌握：建立/现场成本控制体系的技巧  精细：计划到预测再到实绩的控制管理  精通：现场成本管理控制的核心问题  交流：建立生产总成本的控制的方法  研讨：降低成本控制管理的有效措施

 

课程大纲

**部分：财务基本知识

 1、精益管理五大DNA

 2、意识改革的钥匙

 3、精益管理推动的成本管理

 4、企业管理的精益生产体系

 5、建立企业精益管理文化墙

 6、会计的职责

 7、会计和财务的职责区分

 8、观察企业实力的放大镜

 9、管理者如何控制成本

 10、企业战略成本控制程序

 11、加工基本成本控制流程

 12、变动费内容的设计

 13、固定费分摊内容设计

 14、生产费用的设计

 15、企业的成本包含哪些

 16、盈亏平衡点是什么？

 17、实际盈亏平衡点的计算方法

 18、盈亏平衡点的变化分析（销售单价下降）

 19、盈亏平衡点的变化分析（材料费下降）

 20、盈亏平衡点的变化分析（增加利益的方法）

第二部分：精细化成本设计与控制管理

 1、中长短期事业计划设计与控制流程

 2、企业基本方针、行动方针、重点课题的作成

 3、部门基本方针、行动方针、重点课题的作成

 4、制定产品的基本方针、行动方针、重点课题的作成

 5、制定课题的具体行动计划方案

 6、行动计划落地管理工具

 7、高额费用使用计划管理

 8、新规设备的购入费用，检收计划

 9、生产能力比较表

 10、制定销售和生产计划

 11、制定主要耗品、耗材、半成品、完成品的购入和在库计划

  12、设计在库回转计划

 13、必要人员在籍管理计划

 14、事业计划和体制成本差异对比管理

 15、事业利益控制计划总括

第三部分：精细化成本实绩分析与控制管理

 1、月度利润分析报告

 2、品名别收益分析

 3、月度利润计划、预测、实绩分析

 4、良品率推移分析管理

 5、订单N 2的滚动管理模式

 6、生产计划与良品率和稼动率的设计与控制管理

 7、良品率差异分析管理

 8、减少不良的生活意识教育

 9、工程品质要因鱼骨分析

 10、不良项目品质特性要因饼状分析及追踪管理

 11、不良项目戴明圆环法改善管理

 12、再生利用分析管理

 13、设备综合效率改善

 14、典型设备损失因果案例分析

 15、TPM MSS SAP 代官山的运用管理

 16、按灯配送系统管理

 17、信号灯管理

 18、设备合理化改善案例分析

 19、准备作业标准化管理

 20、外准备化改善事例

 21、准备时间瓶颈压缩改善事例

 22、设备的识别、点检、维护保养管理

 23、设备修理作业标准工数管理

 24、设备标准作业流程和反面教材管理

 25、技术员技能培养与考核管理

 26、岗位人员多能工培养储备管理

 27、设备综合效率阶段目标设定与改善效果对比控制管理

 28、综合单位时间产出推移管理

 29、综合单位时间产出控制管理

 30、对应能力人员入、退、申、在籍管理

 31、对应能力人员勤务日历控制管理

 32、对应生产能力人员过不足管理

 33、负荷能力基本对应管理模式

 34、使用费用项目计划、预测、实绩控制管理

 35、使用费用控制、递减效果推移管理

 36、流程（L/T）现状统计与目标设定分析管理

 37、自动化流水线和产品流水线的构筑管理

 38、流程（L/T）实绩数据统计日别推移管理

 39、在库分析管理

 40、赚得多和转得快在现实中的运用

 41、非生产部门费用分析与控制管理

 42、文职人员的时间产出与控制管理

 43、行动计划戴明圆环法分析与控制管理

第四部分：精细化成本分析改善工具和方法

 1、降低现场成本首先从浪费开始

 2、分析现状方式的三点要求

 3、木桶原理如何在企业中运用

 4、5原则分析帮助你解决深埋的问题

 5、寻找浪费的5M1E的方法

 6、寻找浪费的5W1H的方法

 7、VE价值流5W1H管理手法

 8、解决部门扯皮事务的CFT管理模式

 9、精细化成本管理中的失败成本管理

 10、管理团队人员成本的控制方法

 11、管理人员必须具备的技能

 12、管理干部必备的八种心态

 13、现场改善的核心秘诀