课程大纲：
**讲：财务、业务、总经理的战略及价值认知差异
一、小组讨论： 财务、业务、总经理的价值认知差异：
1、企业**重要的是什么？
2、企业**大的价值是什么？
二、树立以客户为导向的商业管理思维
三、小组讨论：
1、预算应从哪里出发？
2、好的预算与差的预算**大的差异在哪？
案例讨论：
第二讲：商业模型及企业战略到底是什么？
没有战略的企业像没有灯塔的迷航，战略追求持续的竞争优势，但始终为客户创造**大的价值。
实际案例：
一、业务模型包括哪些部分？营销怎么推动？
1、冰箱市场分析
2、客户、产品、价格、渠道、推广及营销推动
3、增长战略及其风险
4、营销部门架构：产品导向、渠道导向、客户导向
5、营销推动及费用
二、工业时代与互联网时代商业模式有何异同？
1、客户、产品、价格、渠道、推广及营销推动、服务、品牌、人才
2、传统企业如何在互联网时代成功转型？
3、如何构建有效盈利模型？
4、企业中长期战略如何制定？包括哪些要素？
三、企业中长期战略如何制定？包括哪些要素？
实际案例：
1、战略到底是什么？
2、战略包括哪些要素？
3、如何制定战略？
4、如何进行战略管理？
5、如何执行战略：平衡记分卡的应用
1）战略执行的现状讨论
2）平衡记分卡的四个维度
第三讲：全面预算编制的技术流程
战略的实施至关重要，成功的战略实施需要管理层的强势推动、沟通、包括平衡记分卡、全面预算、绩效考核组成的战略实施工具。
实际案例：
一、基于平衡记分卡的全面预算管理能给企业带来什么？
1、承接中长期战略
2、规划短期与长期资源投入
3、战略绩效考核落地
4、成本控制
二、预算在什么环境下起作用？
1、有效中长期战略规划
2、合适企业运营单元
3、科学的绩效考核体系
4、高层有力的推动与支持
三、预算编制的技术流程
1、预算组织的建立、职责与分工
2、预算指导文件的下达
3、预算推动会议及编制培训
4、预算组织形式
5、预算编制
实际案例：
1）销售预算
2）生产预算
3）费用预算
4）资产预算
5）现金流预算
6）预算报表
7）下达预算
6、预算编制难点分析
1）如何进行共同资源费用分摊？
2） 战略重点投入的取舍
3） 滚动预算编制
4） 如何降低预算博弈？
第四讲：企业中长期预算如何创造价值？
实际案例：
一、**中长期企业预算承接战略、规划企业资源投入
1、承接中长期战略
2、规划短期与长期资源投入
3、战略绩效考核落地
4、成本控制
二、**战略绩效考核达成战略目标
绩效考核须为战略目标服务，制定科学的考核体系至关重要。
1、如何确定收入、成本、利润、投资中心
2、总经办绩效考核指标设计
3、营销单元绩效考核指标设计
4、生产员工绩效考核指标设计
5、采购员工绩效考核指标设计
6、研发员工绩效考核指标设计
7、财务员工绩效考核指标设计
三、**现金流洞悉经营质量和风险
现金为王，苹果2015年三季度财报现金储备竟然为2057亿美元，如何平衡现金储备的安全与收益？如何做好现金流规划及财务杠杆的风险控制？这攸关企业的生死存亡与基业长青。
1、现金流管理目标
2、建立资金预算管理制度
3、建立信用管理及应收管理制度
4、资金紧张与宽松型企业价值管理异同
5、稳健与激进型资金管理风格利弊
6、警惕高负债率，做好财务杠杆与风险平衡
7、新业务投资现金流管理
四、建立符合预算及绩效考核管理需求的核算体系分渠道、区域、产品
五、**成本控制改善绩效无论战略的选择还是日常运营，成本考量占据很大比重。成本领先不只作用于成本动因，也取决于战略成本的选择。
实际案例：
1、成本领先是通用战略
2、跨部门协调成本管理
3、从价值链看战略成本管理
4、研发成本管控
5、采购成本管控
6、生产成本管控
7、人力成本管控
8、费用控制
9、库存成本管控
10、成本控制分析
六、**财务分析把握经营关键
财务报表蕴含企业的枯荣兴衰密码，财务报表分析就是那把钥匙，看到企业的过去、现在、未来，支持管理层进行有效决策，不再迷航。
实际案例：
1、市场及对标分析
2、战略及预算**重要指标及引领性指标分析
3、收入分析
4、成本、费用分析
5、利润分析
6、现金流分析
7、绩效考核分析
8、企业行动计划
总结及答疑互动（Q&A）
