【课程大纲】：
**部分、走出企业人才管理的困境
1、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？
2、某国企为什么给研发技术中心人员建立任职资格体系？
3、某手机企业为什么做中高层管理者的任职资格评估？
3、某民企为什么做营销人员的任职资格体系？
5、任职资格体系带给中国企业**大的价值——改变了员工能力评价的理念和方法！
第二部分、任职资格体系设计要点
一）能力模型的介绍
1、岗位包括的不同能力组合——“领导 VS 管理”的二维矩阵
2、什么是全员通用能力
3、什么是专业技能/技术能力
4、什么是领导能力
二）双重晋升路线设计
1、什么是双重晋升路线？建立双重晋升路线的优点
Ø 举例：五级双通道
2、构建战略、业务导向的任职资格体系
Ø 案例：某企业战略转型前后任职资格体系的对比
3、管理通道的设计方法
Ø 案例：M企业的管理通道
4、专业技术通道的设计方法
Ø 案例：J企业的产品开发通道、销售通道
Ø 演练：双重晋升路线设计演练
三）专业等级评估标准设计（人岗匹配方案设计）
1、从哪些维度去评价员工的专业等级？——专业等级评估标准的构成
Ø 案例：某企业管理类、研发类专业技能要项
Ø 演练：专业等级评价标准要项提炼
2、如何区分员工专业技能的高低？——为什么基于行为的标准是能力评价**可靠的标准？
Ø 案例：专业技能分级标准设计
3、专业技能分级评价标准设计技巧
Ø 演练：专业技能分级评价标准设计
4、专业技能权重匹配方案设计
Ø 经验分享与交流：任职资格体系设计常见问题
四）等级评估技巧及操作流程
1、常用专业等级评估方法及优缺点对比
Ø 案例：A企业中高层管理者的评估方案介绍
2、专业等级评估流程设计
3、员工如何准备评估材料？
4、经验分享：评分技巧、评价过程常见问题的处理
5、评委的选拔、培养与管理
Ø 案例：某企业任职资格认证评委的管理方案
6、如何提高任职资格认证评价的效率？包括首次认证评价和例行认证评价
第三部分、任职资格体系的典型应用
一）任职资格与薪酬激励
1、任职资格体系在薪酬激励中的作用
Ø 案例：某企业的宽带薪酬体系为什么无法落地
2、任职资格与薪酬激励——“职能”薪酬体系设计与优化
3、任职资格与薪酬激励体系的其他对接模式介绍
二）构建培训体系与学习地图
1、中国企业培训困境——无源之水、跟风
Ø 案例：为什么中国企业的培训效率只有欧美国家的几分之一
2、将培训与职业发展结合——“分类别、分层级”的培训课程体系设计
3、从必备知识到培训课程清单——培训课程体系设计技巧
Ø 案例：某企业建立任职资格体系前后管理类培训课程体系对比
4、多样化的培养措施
Ø 案例：某集团公司财务经理的培养
三）人才梯队建设
1、传统人才梯队建设的问题
Ø 案例：王石为什么不培养接班人？
2、高潜质人才的评估
3、人才梯队资源池建设
Ø 案例：H公司如何培养PDT经理、市场代表
Ø 案例：某大型集团公司财务经理资源池建设
四）核心管理人才的培养
1、从专业技术走向管理——专业技术骨干如何成长为合格的中基层管理者
2、从管理者走向领导者——中层管理者蜕变为领导者需要经历的七项质变
第四部分、构建任职资格体系建立、推行实施的企业软环境
1、任职资格体系推行实施所需要的软环境
Ø 经验分享：某企业成功的任职资格项目运作实践
Ø 经验分享：某企业半途而废的任职资格项目
2、双重晋升通道如何才能够发挥作用？
3、任职资格应用方案推行实施的先后顺序
Ø 经验分享：某企业任职资格应用体系建设
