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【课程大纲】
**部分 新时代下人力资源管理新思维与规划
新时代对人力资源管理的新挑战
新时代对人力资源管理的新定义
企业战略与业务对人力资源管理的新要求
战略与人力资源管理的关系
人力资源管理者如何看业务
人力资源管理者如何看经营
人力资源管理者如何看利润
人力资源管理统筹规划
结合新型思维与工具，梳理现有资源状况
分析组织现有的人工成本利润率，设置编制
了解社会政策及大市场中的相关岗位供应情况
检视现有组织中的岗位及人员是否充分利用
第二部分 新时代下人力资源管理三支柱模型
**章 怎样正确理解人力资源三支柱
人力资源管理经历的四次重要转型浪潮
如何建立并正确认识人力资源三支柱模型
如何定位并理解人力资源业务合作伙伴（HRBP）
如何定位并理解人力资源领域专家中心（HRCOE）
如何定位并理解人力资源共享服务中心（HRSSC）
人力资源三支柱模型的具体职责与分工
第二章 为什么需要人力资源三支柱
人力资源管理部门正面临哪些挑战与威胁
传统人力资源管理者提升胜任力的五大门槛
- 非专业出身人力资源管理者的专业知识与技能
- 专业出身人力资源管理者的商业与市场知识
- 人力资源管理者的组织变革能力
- 人力资源管理者的组织管理效能
- 人力资源管理者与业务管理者的角色归属
人力资源三支柱模型的真正价值与作用
实例分析：成功实施人力资源三支柱模型后的组织变化
互动分享：有哪些方法与技巧对绩效目标的进行分解
第三章 如何正确实施人力资源三支柱
人力资源三支柱实施误区与解决方案
成功实施人力资源三支柱模型的七大关键点：
- 各角色职责定位：如何做到不迷失
- 各角色来源渠道：如何选取、从哪选取
- 各角色素质要求：如何确定胜任特征
- 各角色管控模式：采取何种管控模式
- 各角色紧密协同：如何实现精诚合作
- 组织适合判断：什么样的组织适合推行
- 与传统HR的关系：明确与现有职能关系
如何针对三个角色进行有效考核（HRBP、HRCOE、HRSSC）
案例分享：国内外知名公司如何实施人力资源三支柱模型
第三部分 新时代下人力资源管理创新实战方法
如何让企业文化深入落地
如何构建符合战略的企业文化理念体系
Ø 分享感受：国内某知名公司的企业文化及对现存企业文化的思考
Ø 为何要构建基于战略的企业文化理念体系
Ø 如何提炼基于战略的企业使命、愿景与核心价值观
如何系统化搭建企业文化落地建设规划
建立企业文化规划的要素与关键问题（领导重视、全员参与、长期建设）
体系化思考企业文化落地建设规划（四个层面、五个关键点）
实战演练：制定适合自己的企业文化建设规划
如何全方位实施企业文化落地建设工作
讨论分享：企业文化建设者应具备的素养（知识、技能、心态）
企业文化落地建设工作实施保障（组织、制度、人员、经费）
企业文化落地建设流程与具体实施步骤（实施阶段、达成效果、所需资源）
企业文化培训与传播（培训方式、各类传播渠道）
重要文化活动项目策划与组织（实际案例与研讨）
相关管理制度的梳理与执行（绩效与激励机制建设）
分析解读：在实际的企业文化建设过程中常见的误区
如何持续强化企业文化落地成果
有效调研与评估企业文化落地效果
建立并执行企业文化行为监督检查机制（文化手册、行为规范）
**文化考核持续改进与提升文化建设成果
课程总结：企业文化建设--落地为王
成为**出色的招聘高手
构建专业的招聘渠道
高效的人才引进策略
高效的招聘面试方法
有效的内部推荐奖励机制
精准的招聘面试评价（价值观、专业等）
招聘面试前的全方位准备
如何制定进行工作分析
如何制定出量化的选拔标准
如何进行高效的履历筛选
如何进行有针对性的电话面试
如何有效开展结构化面试
什么是真正的结构化面试
为什么结构化面试是目前**有效的面试方法
招聘的3R原则在结构化面试中的具体体现
如何判断候选人未来的稳定性
行为描述面试技巧
STAR法则的运用诀窍
如何分辨什么是无效的信息
如何**提问得到有效信息
如何确定信息的真实性
如何保证对应征者做全面的了解
如何避免行为描述面试法在实战中的误区
如何对候选人进行综合评估与决策
如何系统的对候选人做出能力评分
如何抓取候选人的个性特征
如何做工作匹配度的评价
人才招聘中的薪酬谈判技巧
如何获得薪资证明材料
如何确定职级薪资范围
高效的薪资谈判策略
招聘中的背景调查
**哪些渠道让调查更全面
如何**调查了解工作业绩
如何**调查了解人品
让培训体系更有效落地
搭建基于战略的培训课程体系
制定培训计划三步曲
明确培训类型（时间、岗位、内容）
掌握培训基本步骤（训前、训中、训后）
深入了解影响因素（参与度、高层支持、经费）
内外部培训讲师体系建设
明确内部讲师选拔方法与标准
确定内部讲师激励方案
确定外部讲师信息内容
确定课程信息内容
确定讲师评价内容
明确讲师档案及动态管理
案例：如何建立内部讲师选聘制度
培训信息与档案体系建设
如何沉淀团队知识与信息
形成团队沉淀氛围
构建信息碰撞平台
搭建信息传承平台
掌握知识沉淀流程
培训纪律与管理体系建设
培训评估与分析体系建设
如何深入落地绩效管理工作
这样看待绩效管理才正确
现象分析：为什么大家不喜欢绩效
现实分析：为什么我们又需要绩效
何谓绩效？何为绩效管理？
如何彻底规避绩效管理工作的三大误区
在企业运营与人力资源管理中如何定位绩效管理
精准设定并分解绩效目标
如何基于战略对绩效目标进行分类
成功设定绩效目标必备七个步骤
- 正确理解公司整体目标，并向下进行传
- 制定符合SMART原则的目标
- 检验目标是否与上司的目标一致
- 列出可能遇到的问题和阻碍，找出解决办法
- 列出实现目标所需要的技能和授权
- 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源
- 确定目标完成的日期
从上到下的绩效目标如何有效达成一致并适时调整
实例分析：如何将企业战略目标层层分解到各个岗位
互动分享：有哪些方法与技巧对绩效目标的进行分解
关键绩效指标的考核评定
如何提炼基于绩效目标的关键考评指标
上下级之间的关键考评指标如何有效设定
绩效指标中权重及评分标准如何设定更合理
绩效考评中的自评、他评、跨部门评如何做
实例分析：如何有效制定一份绩效考核表
互动分享：如何平衡绩效考评者的打分结果
绩效考评结果的正确运用
绩效考评结果何时进行反馈为**
如何从六个方面正确运用绩效考评结果
- 绩效考核工资
- 个人薪酬调整
- 提供培训机会
- 进行优胜劣汰
- 给予晋升发展
- 指出改进空间
怎样有效达成绩效双方的改进承诺
互动分享：如何让绩效考核结果支撑企业战略完美执行
绩效考评结果沟通与面谈
开展绩效结果沟通与面谈的十项技巧
怎样顺利推进绩效沟通与面谈工作
- 开展工作辅导
- 明确公司资源
- 绩效指标优化
- 例会分享机制
- 阶段工作总结
实例分析：如何有效制作一份绩效考核结果面谈表
互动分享：怎样制定绩效沟通与目标设定指引手册
新型时代下的薪酬管理变革
案例分析：为何高薪无法激励员工
薪酬结构模式变革
核心技术人才薪酬变革模式
管理团队薪酬变革模式
业务人员薪酬变革模式
职能人员薪酬变革模式
六个方面设计出完美的薪酬体系
三个公平设计科学的基础薪酬体系
试用期薪酬调整管理办法设计
绩效薪酬调整设计
年终奖薪酬设计
工资普调设计
计件制员工薪酬设计
股权激励设计
三招搞定薪酬谈判
第1招：知己知彼，如何有效收集薪酬谈判信息
了解本行业薪酬信息
- 行业岗位的薪酬总额
- 行业岗位的薪酬结构
- 本行业从业资格与社会工时薪酬信息
了解本企业薪酬信息
- 本岗位的薪酬标准（职级与薪酬范围）
- 本岗位的晋升空间（职业发展机会与通道）
- 本岗位的业绩指标（岗位职责说明书与绩效考核）
- 本岗位的工作环境（位置、舒适度、办公配备）
了解谈判对象情况
- 谈判对象在职情况（在职、准备离职、已离职）
- 谈判对象工作胜任力
- 谈判对象群体的就业压力
案例分享：一次因信息准备不足而造成的薪酬谈判失败
现场互动：你的企业都收集什么样的薪酬谈判信息？
第2招：万无一失，如何全面开展薪酬谈判准备
正确约定薪酬谈判时间与地点
- 正确的薪酬谈判要约时间
- 合理选择薪酬谈判地点
- 合适的薪酬谈判邀请方式
- **的薪酬谈判时间
- **的薪酬谈判时长
进行薪酬谈判的人员及人数要求
- 企业方人员及数量要求
- 员工代表人员及数量要求
进行薪酬谈时的人员级别安排
- 如何选择不同层级薪酬谈判人员
- 不同层级薪酬谈判时的注意事项
分享互动：薪酬谈判对象**期望的谈判时间与地点
现场实战：各种情境下的现场薪酬谈判环境模拟
第3招：巧用技巧，达成薪酬谈判目标
适当降低谈判对象的心理期望
- 巧暗示：企业内部的薪酬情况
- 明原则：重视业绩及职业成长
- 弱价值：企业重视团队作战、资源合作与支持
适当增加企业方的谈判筹码
- 良好的企业发展前景与企业文化
- 职业发展机会与职业发展晋升空间
- 全面的薪酬与福利展示
- 团队良好的工作伙伴与氛围
正确处理薪酬谈判僵持局面
- 选择暂停步骤
- 适当作出让步
- 设置**后时限
- 巧借同事力量
及时落实薪酬谈判结果
- 及时签订谈判文本并达成共识
- 及时跟踪并反馈谈判对象
案例分享：不同岗位员工的薪酬谈判经历与感悟
现场实战：模拟对不同层级员工的薪酬谈判工作
如何有效进行战略性员工关系管理
解读篇：如何正确理解并定位战略性员工关系管理
正确认识战略性员工关系管理价值
何谓员工关系与员工关系管理
何谓战略与战略性员工关系管理
战略性员工关系管理的主要职责及其内容
战略性员工关系管理的价值与意义
战略性员工关系管理者的角色与胜任特征
战略性员工关系管理者在组织管理者中的角色定位
战略性员工关系管理者在人力资源管理中的角色定位
战略性员工关系管理者的任职资格
战略性员工关系管理者的胜任特征
实战演练：如何成为一名合格的战略性员工关系管理者
实施篇：如何构建体系并实施战略性员工关系管理
**章：构建战略性员工关系管理工作体系
互联网时代知识型员工的特点及管理特征
心理学在战略性员工关系管理中的运用
构建符合组织发展的战略员性工关系管理工作体系
小组讨论：如何成功构建一套战略性员工关系管理体系
第二章：让沟通无处不在-战略性员工关系管理之魂
构筑全方位的内部沟通渠道体系
持续推进组织内良性的互动沟通渠道
1. 成长类主要沟通方式（九种）
2. 活动类主要沟通方式（八种）
3. 会议类主要沟通方式（六种）
4. 组织类主要沟通方式（六种）
5. 培训类主要沟通方式（八种）
6. 载体类主要沟通方式（五种）
第三节 掌握沟通技能，保障沟通效果
1. 如何与不同性格类型员工沟通
2. 如何与上级进行有效沟通
3. 如何运用同理心进行双赢沟通
情景模拟：如何与不同类型的员工进行沟通
第三章：让激励随时发生-战略性员工关系管理核心
全方位构建员工激励工作机制
创意激励方式，保障激励效果
持续激励行为，强化激励效果
全面推进企业文化落地建设工作
1．建立企业文化理念体系
2. 系统搭建企业文化落地系统
3. 全方位实施企业文化落地措施
4. 让企业文化效果持续提升
小组讨论：如何开展富有创意的企业文化活动
第四章：让关怀深入人心-战略性员工关系管理关键
全方位搭建员工关怀工作体系
保障各项员工关怀项目做到位
系统实施各项员工关怀项目
不同类别员工关怀计划
全年员工活动关怀计划
内外部企业社会责任计划（CSR）
员工心理辅助计划（EAP）
员工成长关爱基金计划
员工贴心福利计划
员工健康关爱计划
情景模拟：如何做好员工心理辅导沟通
第五章：让发展促进成长-战略性员工关系管理根本
**节 构建员工职业发展管理体系
1. 员工职业发展工作体系
2. 员工职业发展政策保障
3. 员工职业发展资源保障
第二节 开展员工职业生涯发展规划
1. 正确规划员工职业生涯
2. 员工职业生涯规划的动态调整
3. 系统开展员工职业规划培训
第三节 全面培育与提升员工职业化素养
1. 职场成功必备软技能培养
2. 健康职业心理辅导与培养
3. 高效工作技能培训与提升
实战演练：如何为员工进行职业生涯规划
第六章：让和谐成为主调-战略性员工关系管理导向
**节 建立劳动关系规章及处理机制
1. 建立劳动关系处理工作机制
2. 建立劳动关系处理工作流程
3. 建立内部员工档案管理系统
第二节 及时处理劳动关系纠纷与争议事件
1. 新法后常见劳资问题及解决技巧
2. 正确认识并处理劳动关系问题
分享：劳动关系纠纷与处理的经典案例
第三节 培育全员和谐劳动关系意识
1. 培育管理层合理应对劳动关系问题
2. 培育员工层正确看待劳动关系问题
3. 积极发挥工会组织的价值与作用
实战案例分析：如何应对劳动关系纠纷事件
持续篇：这样评估与优化战略性员工关系管理
第九章 有效评估战略性员工关系管理工作
评估战略性员工关系管理工作的意义
战略性员工关系管理工作的评估方法
1. 员工满意度/敬业度调查活动
2. 现场调研与外部客户访谈
3. 组织内外员工关系诊断
第三节 合理运用战略性员工关系管理工作评估结果
第十章 有效优化战略性员工关系管理工作
优化战略性员工关系管理工作的意义
战略性员工关系管理工作的优化方式
1. 明确制定改进计划
2. 及时监控改进结果
第三节 持续优化战略性员工关系管理工作
1. 建立持续的员工敬业度调查机制
2. 不断优化与完善组织发展策略
实战演练：如何有效地开展一次员工满意度调查活动
第四部分 新时代下人力资源管理战略价值
新时代下战略人力资源要推进组织战略完美执行
人力资源管理者要全力创建人才成长**平台
战略人力资源管理者的工作使命
- 我们努力寻找**合适的人才
- 我们努力为人才提供良好的学习与提升机会
- 我们努力帮助人才发挥**大价值
- 我们努力营造良好工作氛围，让人才持续成长
战略人力资源管理者的工作愿景
- 对内成为战略与业务合作伙伴
- 对外成为同行**雇主品牌
本课程总结：新机遇、新挑战，重新定义人力资源管理
本课程涉及的部分方案及表单：
《管控模式方案》
《组织结构方案》
《集团与新公司权责体系表》
《成员考核关系与权重表》
《各部门职责说明书》
《各岗位职责说明书》
《公司年度培训规划方案》
《公司年度培训计划表》
《年度员工调薪方案》
《员工职级体系与发展通道表》
《公司年度招聘计划表》
《员工背景调查报告表》
《公司企业文化建设方案与落地计划表》
《战略性员工关系管理计划表》
《员工敬业度/满意度调查分析表》
