【课程背景】

据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国的中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国约100万家，是美国的10倍。细细分析，发现我国企业曾经做大的不少，但能持续发展由大到强的却廖廖无几，我国多数企业尤其是中小企业普遍生命周期不长或生存质量较差。这些尽管拥有好的产品、好的市场，但总是难以突破发展的瓶颈，长此以往便走了下坡路。

什么才是企业做强做大做久的关键要素？答案很简单，就是：正确的战略 高效的组织 优秀的人才。

战略解决企业发展的方向性和策略性问题，组织解决企业资源分配与运营管理的效率问题，人才解决企业持续发展的竞争力问题。企业只有将战略与组织管理、人才管理有机的结合起来，构建战略性的人力资源管理机制与体系，夯实企业管理的基础，才能实现做大、做强、做久的目标。

本课程从互联网时代企业竞争的特点分析入手，深入剖析企业战略与人力资源管理的本质，结合当今优秀企业的管理实践，深入讲解战略性人力资源管理体系与机制的构建，帮助学员拓展视野、提升格局，掌握战略性人力资源管理的策略与方法，突破企业发展与管理瓶颈，打造企业核心竞争力。

【课程收益】

1、帮助学员树立战略性的人力资源管理理念，掌握企业战略解读与分解的方法，能够结合企业实际情况进行人力资源战略制定、组织与人才规划、战略性人力资源管理体系搭建；

2、帮助学员掌握企业组织结构设计、组织制度体系设计、组织绩效管理的方法，能够根据企业经营目标进行组织与职位分析，合理进行组织结构、岗位及流程制度设计，提升组织运营的整体效率；

3、帮助学员掌握战略性人力资源管理的基本技术，掌握现代企业人力资源管理的机制建设，掌握人才选拔、使用、激励、培养的方法策略，促进人才与企业的共同成长，实现人力资本的增值；

4、帮助学员了解优秀企业的管理实践，掌握人力资源管理实践中典型问题的分析与解决方法，系统性提升企业战略性人力资源管理的水平。

5、帮助学员拓展管理视野、提升管理格局，全面提升综合管理素质，突破企业发展与管理瓶颈，打造企业核心竞争力。

【课程对象】

公司老板、总经理、副总经理、部门总监/经理、HR总监/经理/高级主管，以及希望提升人力资源管理视野与系统性能力的管理人员

【课程特色】

课堂讲授50% 案例分析20% 互动提问/讨论20% 实操演练10%，突出实战性

【课程大纲】

**单元 企业战略与人力资源管理

一、新经济时代的企业竞争与人力资源管理

1、新经济时代的企业竞争特点

² 数据为王

² 速度致胜

2、新经济时代的企业管理危机

² 战略混沌

² 组织危机

² 人才危机

3、新经济时代的人力资源管理

² 当今人力资源管理发展的主要趋势

² 战略性人力资源管理的主要特征

² 战略性人力资源管理的关键要素

【应用工具】人力资源管理价值链模型

【案例分析】云技术时代的BAT、优步VS滴滴、10分钟的悲剧、联想的人力资源管理发展

【小组讨论】谁打败了沃尔玛？如何打造企业竞争优势？企业如何实现人力资本增值

二、企业战略与人力资源管理规划及转型

1、企业战略与人力资源战略规划

² 企业战略的解读

² 人力资源战略的制定

² 人力资源规划的模式与方法

2、人力资源管理变革与HRBP转型

² 人力资源管理变革与三支柱模式创新

² HRBP转型与角色定位

² 人力资源如何成为业务伙伴

【应用工具】企业战略分析表、人力资源管理路径图、人力资源管理三支柱模式

【案例分析】云技术时代的BAT、优步VS滴滴、10分钟的悲剧、联想的组织变革之路、海底捞的组织力分析、中兴、华为的人力资源变革与三支柱模式实践、腾讯的SDC与阿里巴巴的政委模式创新、WK的内部合伙人制度、从人力成本控制看人力资源管理模式

【小组讨论】什么是企业战略？人力资源管理如何融入企业经营？三支柱模式的适用范围

【实战演练】找出角色短板：人力资源四角色评估调查

第二单元 战略性组织效能提升管理

一、新经济时代组织绩效的爆发

1、组织绩效爆发的基础——正确的战略选择

² 前提：找对风口、驾驭机会

² 关键：把握蓝海战略的三要素

2、组织绩效爆发的核心——组织能力的提升

² 用户导向与客户导向

² 标准化与差异化创新

² 速度与敏捷性

3、组织效能提升的关键要素

² 组织目标

² 组织规则

² 组织环境

【案例分析】柯达的陨落、诺基亚VS苹果、小米VS华为、京东和顺丰的蓝海战略应用

【小组讨论】“找到风口”猪真能飞吗？组织建设中用户重要还是客户重要？企业为什么会“职责不清”

二、公司治理模式与组织结构设计

1、公司治理模式的设计

² 三种常见的公司治理模式

² 公司治理模式设计的步骤

2、企业组织结构设计  

² 组织结构的形式

² 组织结构设计的方法

² 岗位分析与岗位设计

【应用工具】经典组织理论

【案例分析】HW的柔性化组织设计、某公司的组织结构设计、某公司部门职能描述

【小组讨论】如何选择公司治理模式？如何进行组织结构设计？传统科层制组织的优缺点？企业是否都需要进行“利润中心”式组织设计

三、组织制度体系设计

1、组织制度建设规划

² 企业制度建设的常见误区

² 分类分层的制度管理体系

² 组织制度设计的基本原则

2、组织制度设计的方法与技巧

² 制度的绩效——实现制度自动运行与自我管理

² 制度的灵魂——定好组织制度的元规则

² 制度的内驱力——组织制度的利益规则设计

【应用工具】囚徒困境、智猪博弈、不完全信息博弈

【案例分析】英国殖民政府的犯人船制度、二战时盟军降落伞的合格率检验制度、破庙和尚的分粥制度、某区域连锁药店的激励政策、泸州老窖的股权激励、东方彩印与天源家具的制度设计咨询项目分析、某定制家具的销售提成与激励规则、某商业综合体的招商政策与博弈论

【小组讨论】关联性工作如何界定工作责任？如何让责任落实到底？传销为什么能让有些人疯狂？天速物流司机的保费该由谁承担

【实战演练】某公司的制度问题分析与条款优化

第三单元 战略性人才管理与机制建设

一、新经济时代的人才管理策略

1、以人为本的人才运营思维

² 从重视招聘到重视留人

² 从雇佣关系到合作关系

² 从拥有人才到使用人才

² 从经理思维到老板思维

2、充分激发的人才运营策略

² 重激励而非重考核

² 重赋能而非重管理

² 重服务而非重管控

3、人才经营管理系统的构建

² 三大技术

² 四大体系

² 五大机制

【应用工具】人才管理CARD模型、胜任力素质模型、精准猎才的4S模型、人才九宫图

【案例分析】TOP500的留人方法、阿里管理修炼“九板斧”、华为干部转身90天计划/内部人才流动、海尔的官兵互选、万科的合伙人制度、名企的人才众包模式、丰田的人才精益模式、华为的人才管理

【小组讨论】“草船借箭”对人才经营的启示？如何HOLD住人心？如何让工作更有乐趣？如何进行人才战略分析？如何确定人才管理的优先顺序

【实战演练】企业核心人才激励模式设计、人才战略方案设计

二、人才牵引机制的建设

1、目标与责任牵引

² 目标与KPI体系

² 岗位说明书

2、人才的职业生涯规划

² 职业发展路径设计

² 职业发展层级设计

3、文化与价值观牵引

² 价值观的识别

² 企业文化建设

【应用工具】企业文化模型、达姆洛斯职业生涯成功公式、职业匹配/职业周期/职业发展理论

【案例分析】某公司KPI绩效考核咨询项目实例分析、华为的五级双通道、阿里/德胜洋楼的文化建设

【小组讨论】公司业绩为什么上去了很快又下来了

【实战演练】某企业高管岗位说明书修订、某公司的企业文化诊断、某公司研发人才职业通道设计

三、人才激励机制的建设

1、人才激励的基本策略

² 需求导向

² 激励效果**大化

2、人才的内在激励

² 基础：塑造公平的工作环境

² 关键：提升工作的快乐性

3、人才的外在激励

² 贡献导向的分配机制

² 长短期相结合的物质激励

² 合伙人制度与内部创业制度

【应用工具】需求理论、双因素理论、公平理论、期望理论、委托-代理机制、认知对比原理、德西效应

【案例分析】稻盛和夫“答案永远来自现场”、尽可能回答员工所有问题”、笑着离开惠普、海底捞的员工激励、万科的合伙人制度、谷歌OKR绩效管理模式的启示

【小组讨论】“不花钱”如何做好人才激励？高管奖金如何发

【实战演练】高管长期激励设计

四、人才吸引与任用机制的建设

1、 战略性人才吸引与招聘

² 人力资源获取的战略性思考

² 招聘战略制定与实施策略

² 战略招聘的策略与方法

2、工作分工与授权

² 正确分工的原则

² 权利的类别

² 权利监督的方法

3、人才培育与发展

² 人才培育的两个结合

² 人才培育的三种方式

【应用工具】权利四象限、分权手册、培训绩效模型、柯氏四级评估模型

【案例分析】可口与百事的招聘竞争策略、BD与AL的校园招聘策略、Siemens的招聘策略、华为的干部素质提升、GE的行动学习法、宝洁的战略培训体系

【小组讨论】互联网 招聘带来的变化？如何提升招聘的合格率与准确率？如何使用有“瑕疵”的人才？该提拔谁？如何建立学习型组织

【实战演练】某高管职位关键素质面试题设计、人才任用模拟决策、总裁的演讲

五、约束与淘汰机制的建设

1、以KPI为核心的绩效考核体系

² 目标分解与KPI设置

² 动态的考核激励

² 末位淘汰的注意事项

2、以任职资格为核心的职业化行为评价体系

² 从胜任力素质到任职资格

² 动态的任职资格管理

【应用工具】平衡计分卡（BSC）、主基二元考核法、量化积分考核法、任职资格模型

【案例分析】某500强公司的销售考核难题、巧设权重推动绩效改善、华为与腾讯的任职资格管理

【小组讨论】如何提升不同岗位考核指标的区分度？不考核人才就不关注怎么办？如何进行“末位淘汰”？能力素质模型与任职资格的区别

【实战演练】关键岗位经营KPI设置、岗位序列划分及职位矩阵设计

六、企业留人机制的建设

1、企业留人的基本策略

² 留住关键岗位核心人才

² 人才合理的内部流动

² 人才退出机制建立

² 构建和谐员工关系

2、留住人才的基本方法

² 用事业和物质拴住人身

² 用情感和文化留住人心

【案例分析】丰田的轮岗、华为的“洗沙子”运动、秦孝公与商鞅、徐庶进曹营、张良“招聘”刘邦、海底捞的留人、纽约市长的治理奇招

【小组讨论】违纪的“好”员工如何处理？这些费用该由谁承担