课时设计：2天（12课时）

培训对象：企业内部用人部门的各级管理者及后备管理人员

课程背景：

如要想成为一名卓越的管理者，除具备专业知识、管理技能、领导艺术外，还必须掌握招聘选拔、绩效管理、岗位职能设计等HR管理的技能。非人力资源部门经理如果能够在制定一项工作流程的规章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助。

本课程案例丰富，使管理者在轻松愉快的气氛中掌握核心员工管理、人才选聘、绩效评估、薪酬激励等方面的知识，从而全方位的提升管理水平和团队的核心战斗力。如果企业经常碰到如下问题：

1. 公司也逐渐在推出新的人事政策，部门主管能够很好地理解和落实吗？

2. 部门主管在人员招聘、薪酬设计、绩效考核、企业规章制度仍在沿用过去的思路，是否会导致公司官司缠身？

3. 企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高？

4. 部门主管虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高？

5. 人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于部门用人部门主管的管理水平？

6. 部门主管不理解人力资源管理制度，公司不断推出的人事政策并没有达到预期的效果？

7. 部门主管不善于考核、激励、培养下属？

课程意义：

● 充分理解企业发展的客观规律与企业人力资源管理的关系；

● 了解现代人力资源管理系统的特点；

● 非人力资源经理的角色定位和技能；

● 企业招聘的方法和技能；

● 了解基本的激励和留在优秀员工的基本方法；

● 提升非人力资源部门经理对角色职责的认知，提高其人力资源管理能力；

课程目标：

转变意识：对人的管理，不是人力资源部门的事，而是用人部门管理者的责任

提升能力：基于人心和人性，让人进得来、干得好、留得住

沟通策略：选什么样的人、做什么样的事、达成什么样的目标、如何考核与激励？

课程特色：

用案例分析

用数据说话

用图表表达

用工具提升

课程形式：

现场讲授＋案例谈论＋问题分析

小组讨论＋视频教学＋经验分享

课程大纲：

**部分：优秀管理者的人力资源管理观念

优秀管理者的特征

远大的目光

吸引、开发人才

良好的沟通能力

给下属创造发挥才干的机会

开拓下属思路，提出建设性的意见

帮助下属**个人努力赢得自信

给下属提供良好的职业发展机会

周围有好的顾问

优秀管理者的管理哲学

员工之所以离职，不满的是上司，而不是公司

员工不会相信“伟大的公司”和“伟大的领袖”之类的神话，他们永远强调，顶头上司才是**重要的

优秀管理者的四大职责

选拔人

提出要求

培养人

激励人

优秀管理者的人力资源管理观念

人力资源管理的重要性

人力资源管理的特点

谁对人力资源管理负有责任?

人力资源管理的支柱

人力资源管理的趋势

第二部分：优秀管理者的人力资源管理技术与方法

**节：选人篇

招聘甄选的重要性

招聘人重要还是培养人重要？

招聘的本质——吸引80后人才求职的要素有哪些？

玛汉.坦姆仆的研究：知识型员工激励的前四个因素

选才面临的现实挑战有哪些？

人才选拔的常见方法和基本步骤？

校园招聘和社会招聘筛选简历时的侧重点有什么不同？

无领导小组讨论和文件筐测试应掌握的关键点是什么？

结构化面试的技巧

为什么面试很重要？ 它的重要性如何体现？

结构化面试是哪些因素的结构化？ 结构化面试的三个特点？

结构化面试的具体步骤及方法

**步、将行为表现和结构化面试相结合——行为表现事例的STAR

什么是行为？行为表现对结构化面试意味着什么？

如何将行为表现和结构化面试相结合？

第二步、结构化面试的WASP

如何进行面试开场？ 开场的注意事项

如何进行面试提问？如何进行有效聆听？ 面试官常见的聆听误区

如何进行现场观察？ 看人不走眼的面试现场观察点

如何进行面试记录？ 记录的注意原则

如何进行面试控制？ 面试控制的要点

如何结束面试？ 结束面试时的原则

第三步、面试总结和录用决策

谁来做**终的面试录用决策？

面试录用决策的参考因素

如何取证？ 取证时的准备工作和注意事项

面试过程中的常见错误

如何使面试更有效？ 招聘的应变方案

第二节：育人篇

培训开发

新员工入职表现曲线图

如何帮助新员工尽快适应工作？

员工培训内容分类

员工培训需求分析的四个依据

有效授权

如何真正理解授权？

授权的有效作用

授权的障碍因素

什么事可以授权？什么事应该授权？什么事必须授权？

选择授权人的考虑因素

授权的程序

授权的原则

授权的注意事项

第三节：用人篇

绩效与绩效管理

该重视 “结果”还是“过程”？ --绩效的本质

绩效管理是什么？绩效管理不是什么？

绩效管理能做什么？--绩效管理的核心功能

绩效管理什么时候做？--绩效管理的前提条件

绩效管理从何处着手？--绩效管理的循环

设定绩效目标

为什么要设定绩效目标？

部门绩效目标从哪里来？

设定什么样的绩效目标?

设定的绩效目标如何分解？

管理者在与下属设定绩效目标时来自下属的阻力

管理者化解下属阻力的方法

进行过程辅导

为什么需要辅导？辅导谁？

何时需要绩效辅导？

辅导的主要内容和范畴？

如何进行绩效辅导？

管理者在绩效辅导过程中的7种领导风格

管理者在绩效辅导过程中的5种领导行为

完成绩效评估

为什么要进行绩效评估？

什么时候进行绩效评估？

评估评什么？

常见绩效评估的具体方法

如何保证绩效评估的公正性?

双向绩效沟通

绩效沟通在绩效管理过程中的重要性

绩效沟通的目的和本质

绩效沟通前期管理者和下属的准备

绩效沟通中常见的策略和方法

如何用好绩效沟通中的正反馈与负反馈

绩效结果运用

绩效结果的应用方面

绩效结果的运用导向—管理者和员工

绩效结果的正态分布

第四节：留人篇

有效激励

管理者常见的激励误区

激励的本质

激励的层次

激励的方式和手段

有效的非经济性激励措施

离职管理

造成离职的多方原因？

离职面谈的重要性？面谈时应该注意的问题

降低人员流失的措施？

员工职业周期各阶段的留人措施