【培训对象】企业中层及高层管理者，本课程适合从部门管理人员到董事长级别全员学习

【**人数】60人以内

【标准课时】3天18小时

【课程背景】

在领导力概念兴起之时，很多参与者视传统管理模式为洪水猛兽，这是现代企业管理者在学习和使用领导力时需要警惕的思维。就像相对论补充牛顿力学一样，传统管理模式在面对新环境时，出现了一些不容易解释的问题，需要领导力理论来对管理理论大厦进行修补和完善，领导力与经典管理模式并不对立而是有益补充。美国的领导力理论也是在充分的管理经验积累基础上发展起来的，所以脱离对经典管理理解，甚至对经典管理口诛笔伐的领导力是空中楼阁，是一场新的大跃进。

目前国内外的领导力的定义纷繁复杂，在我们的研究中来自于各种专家和企业对领导力的定义不下300余种，我们在对这数百种领导力理论进行研究的过程中，发现领导力研究呈现出几个发展阶段：第1代的领导力以《从优秀到卓越》为代表，强调领导者不可复制的坚定意志与高尚品质；第2代的领导力以《情境领导》、《领越领导力》、《卓越团队的五项修炼》为代表，试图**任务分析，将领导力变成可复制的技能；第3代领导力以积极心理学衍生应用分支之一的教练技术为内核，研究**觉察人性来实现领导力；当领导力发展到第4代，企业越来越急迫的需要领导力为企业产生价值，而不仅仅是强调高管个人心性修炼，以业绩为导向的领导力站上了管理发展的舞台。

Business Result Leadership（简称：BR©领导力）针对中层与高层提出了不同的领导力学习内容，在技术上有三大特点：

1. BR©领导力系统以业绩为核心，一切行为为业绩服务，以体现可衡量的业绩结果为荣；

2. 中层与高层领导力的技术理念必须具备一致性；否则会造成管理的脱节，不能中层一套、高层一套；

3. 中层领导力偏重对事务的影响，满足中层解决问题的需要；高层领导力深入解读领导力核心技术原理，综合领会领导力的技法与心法

**BR©领导力的学习，高层领导者将可以搭建起一套组织内部交流运作的系统，中层领导者可以自如使用这套系统进一步提高组织的工作绩效。

【BR©中层领导力课程大纲】

**章  蓝图素描——业绩型领导者的快速成长路径剖析

² BR©领导力与传统领导力的区别

n 从聚焦素养到聚焦业绩

n 从超脱管理到服务管理

n 从哲学思辨到深入业务

n 从个人成长到团队成长

² 业绩型领导者的思维高度调节

n 海拔0米：业绩型领导者为什么会成为救火队员

n 海拔1000米：业绩型领导者的机制思维

n 海拔5000米：业绩型领导者的氛围思维

² 企业文化与工作氛围的区别

² 业绩型领导者在组织内部建立良性工作氛围的基本路径

² 业绩型领导者的责任认定与工作职责分析

² 业绩型领导者必须解决的四个团队问题

n 领导团队厘清目标

n 领导团队共创计划

n 领导团队高效执行

n 领导团队确认成果

² 业绩型领导者必须修炼的六项基本功

n 业绩型领导者的目标导向技能

n 业绩型领导者的计划共创技能

n 业绩型领导者的进度掌控技能

n 业绩型领导者的绩效支持技能

n 业绩型领导者的团队关怀技能

n 业绩型领导者的成果激励技能

第二章 业绩型领导者的目标导向技能

² 传统领导者的三大盲区：

n 不知道自己对什么负责

n 无法正确的设置目标

n 缺少规划意识

² 只有建立正确的责任意识才能成为优秀的业绩型领导者

² 业绩型领导者的关键素养：在复杂环境下做出动态平衡决策

² 了解目标管理的来龙去脉：迷你管理发展简史

n 弗里德雷克·泰勒与科学管理

n 亨利·福特与流水线

n 彼得·德鲁克与目标管理

n 从目标管理到项目管理

² S.M.A.R.T原理应用水平测试

² S.M.A.R.T原理精解

n Special的内涵

n Measureable是量化的意思吗？

n Agreed/Available/Achievable都是A，意义一样吗？

n Relational/Relistic都是R，意义一样吗？

n Time-frame与组织运营的关系

² 业绩型领导者如何制定一个Achievable的目标？

² 还在按年、季、月、周分解目标？分解了能达成吗？

² 业绩型领导者基于战略思维的目标分解技术

第三章  业绩型领导者的计划共创技能

² 领导个人决策和团队民主决策是矛盾的吗？

² 计划共创的三个核心问题：

n 如何充分发挥每个团队成员的力量？

n 如何保证计划共创中每个团队成员都积极参与？

n 如何保证计划共创中的团队成员充满创意？

² 巧用SCC创意圈摆脱民主决策的低效怪圈

² 计划共创的四个关键任务

n 明确团队工作重心

n 找到项目**实施方案

n 找到项目负责人

n 激发和保护项目负责人的信心

² 如何组建低成本、高效率的团队结构支持项目成功？

² 从考核型管理者升级为业绩型领导者的关键瓶颈

n 帮员工解决问题，越解决越笨

n 帮员工动脑子，越帮越懒

n 帮员工找资源，越找越穷

² 对团队成员进行有效的计划评估，提升团队绩效表现

第四章  业绩型领导者的进度掌控技能

² 风行二十年的执行力课程却没有一门能长久实施，为什么？

² 传统执行力管理的巅峰：《执行文化建设表》深度应用指南

² 管理是管人？管事？还是管业绩？还是管资源？

² 传统管理者关注的三大焦点

n 效率

n 品质

n 成本

² 业绩型领导者关注的三大焦点

n 目标

n 交付

n 风险

² 进度掌控的关键要素：企业时间管理

² 时间管理是企业管理的工具，而不是自我管理的工具

² 第1代至第5代企业时间管理技术模式解析

² 建立团队进度协作氛围的《时间管理表》

² 《时间管理表》的三大价值

n 对成员进行有效授权

n 放大业绩型领导者的时间价值

n 彻底将管理者从监督中解放出来

第五章  业绩型领导者的绩效支持技能

² 案例体验：一次印象深刻的业绩汇报会议

² 传统管理者的绩效沟通模式三大特点

n 面向过去

n 评价为主

n 命令与无奈

² 业绩型领导者的绩效沟通模式三大特点

n 面向未来

n 解决问题为主

n 共创解决方案

² 如何推动下属更好更快的完成业绩？

² 业绩型领导者如何与成员共同排除工作推进中遇到的问题？

² 如何培养成员独立思考的能力？

² 如何根据需要增强/减少成员对领导者的依赖？

² 业绩型领导者进行绩效支持的三种关键思考方式：

n 惯性思考模式

n 线性思考模式

n 系统思考模式

第六章  业绩型领导者的团队关怀技能

² 误区：人性化管理是增加福利和不断讨好员工吗？

² 人性化管理 = 团队动机管理 = 更能带来业绩的领导者

² 基于X理论的团队动机管理：颠覆三观的马斯洛深度解读

n 马斯洛中的“生理需求”与“心理需求”界定

n 金钱激励在管理中为什么会越来越无效？

n 不花钱的激励真的是靠忽悠吗？

n 只有能够创造员工刚需的领导者，才能带来业绩

² 业绩型领导者面临的新挑战：从运用制度转向运用“真善美”

² 基于Y理论的团队动机管理：颠覆三观的马斯洛更深度解读

² 业绩型领导者如何觉察团队成员的动机

n 成员正面动机的觉察、解读和引导

n 成员负面动机的觉察、解读和引导

² 业绩型领导者如何建立低成本常态化的团队关怀机制？

第七章  业绩型领导者的成果激励技能

² 区分“成果”与“结果”是业绩型领导者的必备技能

² 如何将自己培养成为“用发展眼光解决问题”的卓越领导？

² 应用成果激励技能建立组织成员的信仰

n 建立对方法的信仰

n 建立对领导者的信仰

n 建立对组织的信仰

n 建立对文化的信仰

² 应用成果激励技能提升业绩型领导者的话语权

n 对上级的话语权

n 对下级的话语权

n 对平行伙伴的话语权

² 超越技能：业绩型领导者的“有为而治”与“无为而治”