【课程背景】

“工欲善其事，必先利其器”本培训课程将帮助中层管理者改变管理理念、思维方式、加强班中层管理者的角色认知与职责认知，提升其综合素养与自我效能， 解决中层管理者在实际工作中遇到的目标管理、时间管理以及计划执行的能力，提高和改善沟通能力，学会培养和带领下属的技巧，强化团队建设与管理能力！

【课程收益】

一、角色定位。让学员清晰自己的角色定位，**主要的是清晰自己的责权。承担哪些责任，输出哪些结果。

二、领导。懂得个人对团队的影响，对于团队发展的重要性。团队不同的阶段，不同状况，如何做一个优秀的领导者。

三、自我管理。自我管理的基本内容。时间管理，心态，沟通等技能。掌握团队管理的技巧，尤其是人员激励的技巧，辅导的技巧。

四、掌握管理知识。懂得管理的本意和管理的来源，争取理解时间管理、沟通管理等基本管制知识指导并培养团队成长、。

五、团队管理。明确公司发展的路径，清晰上层领导的意图和想法。指导下属有效分解目标到行动计划，为下属制定合理的职业发展路径

【课程时长 】   1-2天（6小时/天）

**部分：管理者个人修炼篇  

**讲   我是谁——管理者角色定位

一、角色认知

导入

一、我是谁？

1、“一人敌”与“万人敌”

2、管理者角色转变

3、管理，还是领导？

二、中层管理者的角色层级

1、上司的下属

2、同级的同事

3、下属的上级

三、管理及管理者

1、管理的意义及对管理的理解

案例：团队、团体、群体的区别 ——好团队的基本要点

l 勇于承担责任的领导

l 清晰明确的共同目标

l 统一的思想；统一的声音；统一的行动；

目的：.提炼出三者区别的具体维度：目标、领导、配合

2、管理者的角色 ——**他人达成目标

管理三阶层分析———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层

l 战略执行者：做放大镜不做大气层

l 监督检查者：当司机不当乘客

l 团队打造者：当教官不当保姆

l 团队激励者：当冲锋号不当集结号

 案例：《亮剑》——李云龙

结论：领导者的水平是团队的天花板

3、管理的能力的3个段位

什么都能做、什么都会做、什么都不做

第二讲 我在为谁工作——百分百责任心态

一、 从依赖到独立：独立承担责任，独立履行原则：

摆脱依赖，学会独立是执行的开始

管理者应具备的基本人设：独立人格，拿结果交换

l 原则大于制度，制度大于总经理

l 做了不等于做好。

l 百分百责任，凡事代价的承担者之一，就要为此承担百分之百的责任

l 百分百责任思维操练

二、中国企业的执行障碍：

1.人治文化：无视规则滋生权谋

2.模糊文化：没有标准滋生偏差

3.圈子文化：没有原则投机取巧

三、执行人才的三大标准

1.事前，信守承诺：承诺是**基础的信任源

2.事中，结果导向：以终为始倒退行动

3.事后，永不言败：没有放弃就没有失败

第三讲 我的时间为什么不够用？时间管理

一、对于时间的认识

l 时间不可逆

l 时间不可储存

l 时间公平

二、时间管理的本质；

l 时间管理管理的不是时间而是事件

三、时间管理的误区；

l 缺乏计划：猪八戒踩西瓜皮

l 没有重点：一把抓一把乱

l 不会说“不”：来者不拒，麻烦自来

l 事必躬亲：天下**，唯忙是从

l 善始未善终：人还在，事没了

四、时间管理的工具

l 1.工作计划，让工作条理化，重点化，标准化

l 2.工作日志，让工作不遗漏，不混淆，不忙乱

五、管理者的会议管理

l 会而有议,议而有决,决而有行

l 会议为什么低效———会前无计划/会中无控制/会后无追踪

l 从会议要素来改善会议效果————七大改进会议的秘诀

l 从会议过程的角度来改善会议效果————三维度改善会议

案例:万达的会议管理、

工具:会议跟踪督导表、会议记录该如何填写

第二部分：组织修炼篇

**讲：目标管理如何才能实现？

一、目标管理的逻辑梳理：

1. 厘清：使命、愿景、价值观

2. 从“目标”到“指标”

3. 从“指标”到“计划”

4. 计划与目标的关系——目标统御计划，计划支持目标

二、计划的制定：

1. 计划是5R的浓缩

2. 计划制定的重点思维

3. 制定计划10大标准

三、理解与有效执行是两回事

1、如何布置任务

沟通的三给一不给：给面子、给尊重、给赞美、不给威胁

2、问题与解决问题

3、执行的好与坏的判断

案例分析：什么才是进行有效的跟进

四、落实与解决——怎么才能达到有结果的执行力

1、布置与跟进---布置可以达成程结果的任务

判断工作任务与工作结果，将工作任务修改为工作结果。

2、跟进的要点——时间节点和跟进计划

  工具：周会、例会、反省会

        甘特图

3、执行中的约束与自我约束

第二讲：目标管理中的沟通机制

一、目标贯彻中的表达方法

  1、SCRTV是什么？

表情境( S = Scene )     —明确问题:是什么? What明确问题：

爆冲突( C = Conflict )   —提出疑问:怎么了? What ' s up

找原因( R = Reason )   —分析原因:为什么? Why

定策略( T = Tactics )    —进行决策:怎么办? HOW

塑价值( V = Value )     —创造价值:成为什么 What become

2、不同会议中如何使用SCRTV

二、结构化表达——金子塔工具

结论先行：结论句就是标题句。

上下对应：因果之间要有强逻辑关系

分类清楚：分类带来极高的商业价值

排序逻辑：排序有含义，特殊需注明

  案例分析——1分钟说服客户

三、突破思维瓶颈——MECM分析法

2个要点——（相互独立、完全穷尽）

案例说明

4个步骤

确定问题边界

寻找MECM切入点

分类细分

确认是否遗漏

第三讲：如何打造和谐高效的团队？

一、管理者的3C管理模式

l 管理者要成为好教练————做“教练”而非“警察”

l 多谈事实,不要轻率的否定下属————评价要对事不对人

l 控制情绪,尊重员工—————做情绪的主人

l 辅导是上司的职责————倾心辅导,下属的成长就是自己的成

l 激励员工———————让每一个员工都变得优秀

工具:就事论事法

二、员工的四种分类

l 如何让新人快速融入团队？

l 四类员工：狮子型、猎豹型、黄牛型、秃鹫型

   对待四类员工的不同方式

三、员工的激励与授权

1、激励的心理学原理：刺激—需求—行动

l 激励理论：

XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论

l 激励的原则  

l 因人而异的工作激励方式

l 授权也是一种激励

80/20授权法、马斯洛激励法、分层激励法

2、激励的设置

l 1.公平

l 2.稳定

l 3.兑现

3、激励的一个中心，两个基本点

l 1.以需求为中心

l 2.即时

l 3.仪式

4、激励的注意事项

l 物质激励与精神激励

l 短期激励与长期激励

l 激励的周期

l 激励失效的情况分析

四、辅导方法：僵化辅导与企业教练

l 新老有别

新员工培训：由石头向砖头转变

老员工培训：让其自己说答案

l 劝导：心态

l 辅导：方法、技能

五、辅导的理论操作：

费德勒模型

情境领导理论

R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。

R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。

R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。

R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。  

领导者的行为与风格

R1——告知（高任务低关系）

R2——推销（高任务高关系）

R3——参与（低任务高关系）

R4——授权（低任务低关系）