课程背景：

互联网代表着先进的生产力，也代表着开放、平等、共享、敏捷等先进的管理和价值观，但同时，互联网公司总是出现一些看似简单项目进度，就是陷在项目泥潭里来回纠结，参与项目人越来越多，反而交付越来越慢，沟通成本越来越高。这些事让人不得不怀疑，互联网公司真的小步快跑吗？这些公司的敏捷和迭代能力真的有它们自己以为的那么强大吗？除了９９６，到底还应该怎么办？

课程将以敏捷管理为切入点，还原商业环境中的实际案例，帮助学员认知敏捷管理的核心要点是什么？项目过程，该如何沟通？企业如何根据所学来设计符合自身商业结构特点的项目管理？企业管理与企业文化之间的连接关系是什么？使学员学之解惑，学之能用，实现企业项目管理与文化创新的突破点，带给企业新的价值增量。

课程目标：

１、　了解敏捷革命对领导力实施的影响

２、　认知在领导力实施中应用敏捷管理方法和时机

３、　学会设定现实的敏捷项目管理目标，渗透到执行中去

４、　让敏捷管理的阶段，持续形成迭代关系

５、　学会**敏捷管理方式扩大到组织流程及企业文化

课程亮点：

Ø　敏捷组织－－－团队具备快速调整战略、结构、流程、人员和科技以获得产生价值和保护已有价值的能力

Ø　（敏捷性＝稳定性＋活力度）矩阵：据查不到四分之一的盈利单位具备敏捷性

课程形式：讲授、分组讨论、学员分享、活动、测评、视频、角色演练

课程课时：２天（线上６Ｈ左右）

课程内容：　　

授课形式　　　

课程内容　　　

**章：

ＶＵＣＡ时代的敏捷组织变革　　　

课堂讲授

案例分析

视频播放

分组讨论　　　

１．　我们会迷失在ＶＵＣＡ时代中

Ø　Ｖｏｌａｔｉｌｉｔｙ（易变性）

Ø　Ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ（不确定性）

Ø　Ｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙ（复杂性）

Ø　Ａｍｂｉｇｕｉｔｙ（模糊性）

２．ＶＵＣＡ时代迭代矩阵

Ø　你对情况的了解有多少？

Ø　你对自己成就预测有多准？

３．　敏捷组织－－－团队具备快速调整战略、结构、流程、人员和科技，以获得产生价值和保护已有价值的能力

Ø　从“机器型”组织到“生物型”组织

Ø　从“等级制”到“轻界限重行动”

Ø　从“官僚制”到“快速变化资源灵活”

Ø　从“详细指令”到“领导者确定方向并为行动赋能”

Ø　从“部门墙”到“团队间建立协同性责任”

４．麦肯锡根据对企业中实践的调研与总结，提出了敏捷组织理念

Ø　敏捷性＝稳定性＋活力度（敏捷性矩阵）

Ø　指导方向与原则－－－更加紧密的贴近市场与客户，提升对客户的响应速度与服务质量

Ø　提升敏捷性措施－－－塑造具备敏捷反应能力系统，这个系统既具备持续的稳定性　，也具备更好服务客户的活力

第二章：

从“机器型”组织到“生物型”组织　

课堂讲授

案例分析

视频播放

分组讨论　　　

１．　领导者的职权力与非职权力

２．　驱动力（ｄｒｉｖｅ）３．０时代的到来

Ø　驱动力１．０－－－生物性驱动力

Ø　驱动力２．０－－－外在动力（奖励与惩罚）

Ø　驱动力３．０－－－完成任务取得成绩就是内在奖励

３．　高参与员工　　ｖｓ．　低参与员工

Ø　高参与投入的员工相信他们可以对企业有更多的贡献，忠诚度也较高。

第三章：

以结果为导向－－－可控与低成本　　　

课堂讲授

案例分析

分组讨论　　　

１．从“等级制”到“轻界限重行动”

２．案例：硅谷的工作模式－－－多失败，快失败

３．　ＷＯＯＰ模型

Ø　Ｗｉｓｈ（愿望）－－－你想要做的事情是什么？为什么你要做这件事？背后的深层

Ø　Ｏｕｔｃｏｍｅ（结果）－－－完成了这个计划，会产生什么好的结果，把**美好的画面想象出来，越生动具体越好

Ø　Ｏｂｓｔａｃｌｅ（障碍）－－－在执行计划时，可能遇到的障碍有哪些？将所有可能发生的障碍罗列出来！实事求是地评估这个计划的难度。

Ø　Ｐｌａｎ（计划）－－－写出你的计划，要符合ＳＭＡＲＴ原则，具体、可衡量、可实现、可观察、有截止期限。　　　

第四章：

快速变化资源灵活－－－迭代与创新　　　

课堂讲授

案例分析

分组讨论　　　

１．从“官僚制”到“快速变化资源灵活”

２．　快速迭代，小步快跑

Ø　知识迭代

Ø　互联网迭代

Ø　周期迭代

３．案例：ＨＥ集团领导转型

４．　测量你的创新变革的能力

５．　视频：上海的哥的创新变革思维

６．　创新变革的思考工具：５Ｗ２Ｈ

Ø　利于创新变革

Ø　思维缜密

Ø　有益问题分析解决　　　

第五章：

赋能式领导力－－－从权威到教练　　　

课堂讲授

案例分析

分组讨论　　

１．从“详细指令”到“领导者确定方向并为行动赋能”

２．了解情境领导理论

Ø　下属的四种发展层级

Ø　领导者的四种领导风格

３．衡量下属的两把标尺

Ø　能力：完成任务的知识与技能

Ø　意愿：部属意愿、动机与信心

Ø　案例：这些员工的问题在哪里？应该如何使用领导风格？　　　

第六章：

建立协同性责任－－－承诺与共担　　　

课堂讲授

案例分析

分组讨论　　　

１．从“部门墙”到“团队间建立协同性责任”

２．　组织的健康胜于一切

２．１组织聪明

Ø　战略

Ø　营销

Ø　财务

Ø　制造

Ø　技术

２．２　组织健康

Ø　**少的办公室政治

Ø　**少的混乱

Ø　高涨的士气

Ø　高效率

Ø　优秀员工的低流失率

３．明确承诺

４．　冲突管理策略－－－ＴＫ模型　　　

课程总结与行动计划