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陶跃

管理者角色认知与领导力

陶跃 / 中高层管理技能提升训练家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 南京

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课程大纲

课程背景:

企业不同,团队不同,管理之道相同。大部分管理者都是从技术或者业务骨干晋升上来,从自己做事到管理他人做事,从单打独斗到带领团队,从小范围沟通到跨部门协作,如果不能迅速建立正确的角色认知和掌握相应的履职能力,就很容易出现诸如推动不力、士气不高、协调不顺、团队不和等管理不力的现象。管理并不复杂,但是企业管理人员常常缺乏**基础的管理角色认知,不具备基本的管理技能。

我们要认识到管理技能不是每个人天生就具备的,从事管理工作必需接受管理技能的培训,**培训他们管人、理事、带团队、激励下属的能力,可以快速地提高组织工作效率与企业效益,进而为企业赢得市场竞争的优势。

课程收益:

1、帮助中高层管理人员清晰管理者角色认知

2、掌握选才的3个方法、2个维度;

3、掌握人才培养的“721”原则、应知应会的四段盘点法;

4、掌握PDP性格测试方法及5种类型的人才管理举措。

5、掌据领导力的技巧与方法。


课程时间:2天,6小时/天

课程对象:中高层管理者

课程方式:

1. 互动性、体验性强:培训师会**现场多种互动手段,将引导技术与教练技术运用于课堂教学,强调互动性与体验性。同时结合企业对本次培训的诉求,灵活调整课程模块,运用混合式培训方法,解决现实问题,达到培训效果。

2. 多维度教学方式:培训师运用多种培训手段,如理论讲授、案例剖析、小组互动研讨、情境模拟,角色扮演、影视分析、游戏等,让学员从多维度,多方式中体验学习,深刻理解课程内容。

3. 落地性、实用性强:聚焦培训的实用效果,充分激发管理者工作实践中的智慧,让课程符合现场学员的实际情况,培训师会了解学员的现实困惑和学习需求,案例来自于学员实际工作场景,让学员结合自身工作进行反思与启发。


课程大纲

**讲:管人理事------角色认知与角色定位

破冰交流

1. 管理和我(为什么要选择做管理)

2. 我遇到的管理难题

3. 我身边的**管理者典范(你心目中什么是好的管理者)

一、管理是什么?

1. 管理是什么:管事理人

2. 管理的五大职能和任务

3. 管理的4R原则

小组讨论:管理的要点是什么

二、常见的管理者角色错位

1. 解读从技术走向管理常犯的错误和盲点

2. 解读从业务走向管理常犯的错误和盲点

案例研讨与分享:角色错位

1)人民代表——感情用事缺乏原则

2)庄园地主——言行粗暴缺乏关怀

3)劳动模范——事必躬亲缺乏激励

4)老好人——得过且过缺乏责任

三、管理者的角色定位

测试:管理者角色认知和行为测试

1. 角色的定义

2. 经典的管理者角色理论回顾

3. 管理者的四大角色

1)向上:领导的拥护者

2)平级:绩效的支持者

3)向下:情绪的疏导者

4)向外:品牌的传播者

四、三个角度看中高层领导角色

1. 作为下属的中高层领导

1)原理探究:作为下属的角色——职务代理人

2)实用方法:作为下属的四项职业准则

3)归类分析:作为下属常见的角色错位

现场练习:判断下列各现象属于何种错位

2. 作为同事的中高层领导

1)讲解陈述:中层领导之间是内部客户关系

2)寻根探源:为什么不能把对方看成客户

3)真知灼见:内部客户原则的要点

4)技能实操:内部客户服务的四个特性

互动研讨:如何当好内部客户

3. 作为上司的中高层领导

1)对比分析:中层领导角色的七大变化

2)明辨是非:作为上司的中层领导五大角色

3)对比学习:管理者与领导者的区别

课堂练习:中高层领导角色评分表

游戏:皇帝大臣和工匠


第二讲:团队制胜:打造高绩效团队

**部分:慧眼识才——如何落地管理者的人才甄选与选拔工具?

选育用留环环相扣:啮合式人才管理生态圈

一、 选才三步法(一):建标准

视频《大意失街亭 挥泪斩马谡》---选错人的代价

1、 人才标准维度(1):匹配的企业的核心价值观

2、 人才标准维度(2):勾画关键岗位的人才画像

二、 选才三步法(二):用工具

1、 面试管的形象塑造与自我管理

2、 结构化面试的技巧

三、 选才三步法(三):懂配置

1、 珍视差异:发现他人身上的闪光点

2、 **组合案例:优势互补成就伟业

3、 部门**配置的五大原则


第二部分 教练育才:管理者的育才方法是什么?

训练才能有素:我们是**棒的团队

道:人才培养“721”原则

案例讨论:人才从哪里来?

1. 企业对人才培养的架构:工作教导、自发学习、工作外学习

2. “721”培训发展策略:经验历练、向他人学、正式学习

3. 中层管理干部“721”人才发展项目方案(案例)

案例:鉴别岗位能力发展的四个阶梯

二、法:『懂、用、教、推』四段盘点

   1、应知应会盘点---“懂、用、教、推”工具表应用

2、岗位各职级之应知应会能力要求

3、应知应会课程体系图(学习地图)

三、术:教练技术

1、案例解析:忙碌的丁经理

2、育人强调“教练”还是“导师”?

3、“非教练式对话”与“教练式对话”情景演练

4、非教练式对话和教练式对话的特点差异

5、教练的SET三原则


第三部分 识才用才:管理者的特质与理念是什么?

(一)PDP核心理念及特职模型

1.选对人、用对人、育好人、留好人

2.没有没有用的人,只有用不好的人

3.胜任岗位工作的要素

4.因人而异的领导力培养

(二)准确认知天赋特质

1.支配型思维模式及行为习惯

2.表达型思维模式及行为习惯

3.耐心型思维模式及行为习惯

4.精确型思维模式及行为习惯

5.整合型思维模式及行为习惯


第三讲:领导力发挥——带领团队走向卓越

场景互联:领导力——回顾讨论自己成功领导团队的实践,探索如何修炼领导力?

一、认清自我领导风格,修炼卓越领导力

1. 领导者与管理者

2. 职位权利与领导力

3. 发挥领导力下的组织状态

4. 领导力的四种风格

5. 有效领导力的发挥

二、组织综合力与小团队管理

1. 组织综合力的改善与评价

2. 影响组织综合力的职场文化障碍

3. 小团队对组织综合力的影响

4. 小团队的管理:具体问题具体分析

5. 提升领导力的行动计划





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