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人力资源部门在组织中如何更有价值

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课程大纲

【课程介绍】这个课题是企业人力资源管理部门发挥作用和价值的实用性课程。企业人力资源管理的专业性,或称模块化管理对人力资源部门内部发挥作用,但是当我们把业务部门当作客户对待时,他们不会关心你有多少模块,而是你对业务部门提供的服务,对他们“选”、“育”、“用”、“留”人才有没有价值,有没有为他提供管理好本部门员工的有效工具。同样,这也是衡量人力资源部门有没有成效的核心标准。

作为人力资源部门,其角色已经发生了很大的变化,已经从职能部门转变为人力资源产品的提供者、人力资源业务的咨询者和专家。当我们把业务部门当作客户对待,把自己当作产品和服务提供者对待的时候,对自己做的事情才能够有一个清晰地认知和定位。

本课程回归人力资源管理的本质,以“选”、“育”、“用”、“留”为核心轴线,把有效的人力资源产品、方法和工具提供给业务部门。

【课程收益】

1. 企业战略与组织能力

2. 企业人力资源管理者的核心作用——塑造企业的核心能力

3. 人力资源管理的基点——战略与核心人才

4. 人力部门推动企业建设的机制

5. 选对人——搭建核心人才团队

6. 培养及发展人才

7. 保留人才

8. 年度人才战略落地时间表

【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑,案例的分析让帮你理解如何做,练习题可以使你掌握方法,情景模拟使你会操作。

【课程特色】

   1、高战位:从核心竞争力、组织可持续发展入手。

   2、低入手:从流程、方法和工具开始,从每一句话该怎么说开始教会您。

3、系统性:系统看待本部门的人力资源问题,避免点状思维带来的弊端

4、案例:把复杂的道理**简单的逻辑和案例进行呈现。

5、拿来即用:所有的方法都是讲师在实践中获取及验证,可以拿来即用。

【适合学员】HR管理者  

【授课时长】3天            

【课程大纲】《人力资源部门在组织中如何更有价值?》    

PART 01企业战略与组织能力

一、战略思维

1、企业战略需要考虑的问题:核心竞争力与可持续发展

2、企业战略思维的两个出发点:客户价值、员工价值

二、企业可持续发展与人力资源战略

1、企业的三层业务链:核心业务、发展业务、种子业务

案例:阿里的业务链

2、企业业务链的特性:断裂是一个必然规律

3、企业业务链的两块踏板:显性踏板、隐性踏板

4、隐性踏板:企业的组织建设——内部的组织建设生态

案例

三、企业人力资源体系建设

1、HR管理天图:道生一:“头”的部分;一生二:“腰”的部分;二生三:“腿”的部分

2、人力资源管理要成为“业务伙伴”

3、人力资源的四大机制:牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制

4、人力资源管理的主线:选对人、用对人、评估人、发展人

5、以“选育用留”为基础的企业人力资源管理逻辑

PART 02  企业人力资源管理者的核心作用——塑造企业的核心能力

   一、企业人力资源管理管理者的核心作用

   起点练习:人力资源管理者的核心作用是什么?

与选手“业余选手”变为“专业选手”

二、“专业选手”的特征

1、自身的专业

2、教会业务部门对人力资源管理的专业性

三、HRBP的生长

1、HRBP从哪里来?

2、HRBP落地土壤(底层素质)

硬性条件

软性条件

3、HRBP Head的定位与价值

企业顶层架构设计

企业发展关键

集团HR Head的定位

4、优秀HRBP的画像

小HRBP的画像

大HRBP的画像

5、HRBP职业发展路径

CEO必须具备的两种能力:业务能力和人力资源的能力

Business Head成为CEO必须补充人力资源能力

HR Head成为CEO必须补充业务能力

讨论:人力资源管理者应该具备哪些能力?

PART 03 人力资源管理的基点——战略与核心人才

一、人力资源管理的基点之一——企业战略与人力资源管理

1、核心竞能力与企业人力资源管理

1)什么是组织的核心能力?

2)如何获取组织的核心能力?

3)组织的核心能力来自于组织的核心人才与组织的核心专长:核心人才、通用人才、辅助人才和特殊人才

4)找到你公司的核心人才

练习1:小组讨论,模拟发现本组织的核心竞争力

练习2:小组讨论,找出本组织的核心岗位

2、企业的发展阶段与人力资源管理

1)企业的几个发展阶段:初创期、发展期、成熟期

2)几个阶段的人力资源特征

二、人力资源管理的基点之二——员工

1、首先把员工还原成一个活生生的“人”

人是有需求的

人是需要被激励的

人是需要发展的

2、其次,人是有组织性的

讨论:如何让你的员工在组织中发挥作用?

人在组织中如何发挥作用

PART 04 人力部门推动企业建设的机制

   一、四大机制

拉力机制

推力机制

控制力机制

压力机制

二、人力资源“天图”如何发挥作用

三、人力资源管理的地图

选对人、用对人、评估人、发展人

案例解析:

PART 05 选对人

一、选拔比培养更重要

1、选错人,成本倍增

2、吸引力法则

3、保留人才的常规要素

4、保留人才的关键:价值观

二、分析你的需要的人才画像

1、人才画像内容:基础素质、软能力、硬能力

2、人才画像模型及案例

3、人才画像与部门所处阶段的关系

案例:标杆企业人才画像

练习:请寻找你的人才画像

三、内部选择优秀人才

(一)内部人才的选拔方法

1、你的优秀人才在哪里?

2、**业绩——能力模型来寻找人才(九宫格选拔人才模型)

案例:选拔人才的九宫格模型

练习:**业绩——能力模型(九宫格)寻找我要点人才在哪里?

(二)内部选拔人才的标准

1、选拔人才的四个维度:文化能力、专业能力、潜能力

2、案例分析

练习:**“人才选拔模型”识别你要选拔的人才

四、外部选拔人才

(一)选拔核心人才

1、面试流程

核心人才面试的三个关键:动机、流程、期望

**轮:考察胜任力、闻味道

第二轮:关注求职动机、期值、冰山下的潜质,**轮中的疑问

第三轮:期望管理

面试原则:One  Over  One HR

2、Offer谈判

3、背景调查

(二)识人工具——BBSI

1、结构化面试

2、结构化面试题目

练习:设计结构化面试题目

3、结构化面试流程及技巧

(三)招聘后

1、发Offer函(Offer  Letter)

2、确认上岗时间

3、跟踪核心人才软着路

个人需要做什么

公司需要做什么

PART 06培养及发展人才

一、企业中岗位价值的区别——我的方向在哪里?

1、领导者

2、管理者

3、专业人员

案例:IMM模型

二、人才发展周期,以及各阶段的核心任务

1、心灵扳机(起点)

2、人才发展的心态

3、人才发展的阶梯

4、个人发展计划

5、人才发展的S曲线

6、人才发展的终点

三、人才发展阶梯

1、人才发展阶梯

2、案例:褚时健——人生没有终点

3、愿有多大,路有多长

四、职业发展通道

1、职业发展的路径

2、管理者成长的途径

3、技术人员成长的途径

五、人才培养发展的实施步骤

1、人才发展的11个步骤认知

2、人才发展过程中管理者应该承担的责任

核心之一:培养员工技能

核心之二:帮助改善员工业绩

六、管理者发展人才的关键技能之一——提升自己的培训能力

1、培训能力的思维度体现(心态、细微、基础素养和技能)

2、要清晰员工需要的业务课程系统是什么样的

3、设计培训课程

4、会讲课

5、会抓住时机进员工进行辅导

七、管理者发展人才的关键技能之二——帮助员工提升业绩

1、认知部门以及员工的工作目标

2、具备把目标转化为工作计划的能力(DIPS表的应用)

案例 练习

3、情景辅导

情景辅导:员工的发展阶段

十六字方针

PDCA循环

4、如何进行绩效沟通,帮助员工做好绩效改进

绩效沟通的四个阶段

场景案例及分析

八、管理者发展人才技关键能之三——授权

1、工作的分类,认清哪些工作可以授权

2、授权的方法和流程

3、授权后紧随检查

1)引导员工学会汇报工作

先听结论,原因分析要听逻辑性,要有重点,要有建议

2)其他检查方法

4、**授权如何评估员工

PART 07 保留人才

一、现代员工(尤其90、95后的员工)对于人才保留因素的数据分析

二、留住员工的要素

1、留住员工的九大要素

2、你能抓住员工的需求吗?

三、留住员工的基础

1、自己有没有以身作则(价值观、业绩、带头能力等)

2、激励员工留下来的几种方法

榜样激励

尊重激励

公平激励

工作本身激励

发展激励

四、留住人才的核心——找到你特殊的文化价值观

案例分享

PART 08 年度人才战略落地时间表

案例:选对人、用对人、评估人、发展人年历

小结

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