【课程背景】
运营管理是一门综合性管理科学，新时代企业运营管理涵盖的范围越来越大。新时代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。新时代中国的制造企业在飞速的发展和转型升级，企业的运营管理也在飞速发展，运营管理集成服务式管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。新时代的企业运营更需要了解客户服务导向型运营模式，根据自身的情况，制定出合适的企业运营管理系统，以及运营管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。
【培训对象】公司总经理、各部门的业务领导和骨干成员及储备管理人员。
【课程受益】
1、企业运营管理基本知识
2、传统企业运营管理的为什么要进行创新
3、掌握企业运营面临的新挑战和发展战略
4、制造型企业运营管理的特点及模式，掌握企业服务型运营体系建立与管理的方法
5、掌握企业运营管理的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用
6、掌握企业管理运营管理的预测计划、采购供应链协同、准时生产运营、质量管理、物流管理战略、流程及方法与技巧
7、新时代信息数据化、互联网对运营管理的影响和运用
8、掌握企业运营管理演练的工具和方法
9、优秀企业制造服务型运营管理案例分析
【授课方式】
讲师演讲 案例分析 互动提问 作业练习 分组讨论 视频教学
【培训时间】2天（6小时/天）
【课程大纲】
**部分、企业运营管理基础篇——制造型企业运营管理建设的价值与发展前景分析
一、运营管理基本知识
1、运营管理的概念和产生历史
2、传统的制造业运营管理运作模式存在的问题
3、新时代制造业竞争环境呈现的特点
4、企业运营共同遵循的法则
5、案例分析——日本丰田汽车企业运营管理的变革创造的价值分析
二、新时代制造业战略运营管理系统的发展趋势
（一）新形势：全球化与信息时代
1、全球化经济化进程势不可档
2、信息时代风起云涌
3、企业运营竞争模式变革
4、制造业运营管理建设面临的新挑战
（1）全产业链建设人员思想的转变
（2）全产业链建设环节的风险加大
（3）产品的外延加大
（二）新地位：从战术职能变为战略职能
1、职能：利润的杠杆效应——降低成本；
2、客户服务型导向企业运营协同管理对提升企业竞争力的贡献
3、客户服务导向型运营管理在企业中价值链地位的提升
（三）新思路：从传统管理模式向客户集成服务转变
1、物流整合的进化过程
2、供应链协同发展过程
3、客户服务运营管理的实施
（四）新机制：制度化、规范化、程序化
1、战略运营管理的制度建设
2、服务运营管理权力的归属问题
3、利用信息系统工具推动企业运营制度创新。
（五）新策略：新的运营产业链策略介绍
1、四种类型集中采购技术
2、招标采购、网上采购、准时采购、全球采购、间接采购……
3、延迟策略运用
4、VMI和JMI的运用
第二部分、制造业运营管理战略篇——制造企业以客户服务导向的战略运营管理本质和核心工作要求
一、制造型企业战略运营管理的本质
1、供应链战略一体化运营管理系统
2、如何实施
3、实施带来什么作用
二、客户服务导向型企业运营协同管理的核心要求
1、运营管理战略一体化类型、特征与形式和发展
2、管理的目标及要求
3、管理战略的设计及要求
4、管理的模式与实施原则
5、运作方式——拉动式、推动式
6、自制和外包的战略选择
7、管理中的常见问题与风险规避
8、管理的核心竞争要素
9、战略产销供一体化管理增强企业竞争力的途径与建议
三、案例分析：
案例1、世界500强GM集团战略运营管理系统转型的新突破
案例2、企业如何规避战略客户服务导向的企业运营一体化中的风险
案例3、制造企业不断创新，提升企业运营管理中竞争优势
第三部分、企业运营预测与计划协同篇——企业需求预测协同规划与柔性生产计划管理
一、客户、市场需求的预测和分析
1、了解市场需求、独立需求和相关需求
2、需求的复杂性特征
3、影响需求的内外因素
4、几种需求的订单方式
5、如何对市场需求进行分析——计划的层次和销售预测
6、需求预测的六个工具
7、分析市场需求，制定相应预测管理政策
二、传统运营计划的特点和局限性
1、传统的企业生产运营计划系统模式
2、传统的企业生产运营计划的局限性
三、现代供产销一体化管理体系的构建
1、实施条件和背景
2、生产计划新特点
3、企业计划工作需要考虑的问题
4、实施同步化企业计划（SCC）
5、如何进行有效的预测保证预测的准确性
6、供产销一体化的集成运营生产计划与控制模型
四、案例研究
1、案例分享——公司组织结构的构建分析
2、案例分享——跨部门间协同作战
五、角色扮演
1、公司计划运营瓶颈问题解读与分析
2、试比较传统生产计划与协同计划的不同点，并作简要说明
3、如何做好市场预测工作来适应柔性生产计划的需要
第四部分、企业运营采购供应商协同篇——战略采购供应商的管理规划与运营策略
一、战略供应商开发准备工作
1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类
2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置
2、供应商开发管理有什么好的方法和工具
3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求
4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别
5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里
6、案例分析——高效的供应商开发流程图分享
二、如何进行供应商的开发
1、开发供应商有哪些途径
2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性
3、如何对供应商进行分析
4、案例分析——集团公司供应商调查项目分析
三、培养优秀而忠诚的战略供应商
1、如何看待我们的供应商
2、如何选择合适的供应商
3、对待供应商有什么策略
4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？
四、如何同供应商间建立合作伙伴关系
1、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟
2、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略
3、整合供应商的策略
4、如何整合供应商，降低供应链成本
5、案例分析：（1）全面考核战略供应商的体系分享（2）供应商业绩评估案例（3）供应商评估制度（4）供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作
第五部分、企业运营生产管理和质量控制篇——对运营过程中的生产管理和质量进行控制和改进
一、如何面对生产管理的问题
1、何谓生产异常
2、生产异常的掌握途径
3、生产异常的如何反应
4、案例研究——例会的组织
5、案例分析——会议纪要——生产异常会议跟进
6、案例案例——生产协调会内容汇总
二、生产进度的控制
1、生产进度的跟进技巧——事前/事中和事后
2、生产进度异常的原因分析及解决——工具图
3、生产进度异常因应对策——工具表
4、生产进度落后的措施——对策
5、进度控制中主导作用——使跟催及时有力
6、急单/插单产生的原因分析
三、生产制造的平衡技巧与改善
1、案例分析——制造企业平衡生产线范例分析
2、拉动（柔性）生产方式下的生产运作
3、平衡生产的节拍时间计算
4、车间均衡化生产——产品数量均衡及产品品种均衡
5、混合装配的策略——均衡取料，使上游工序负荷平稳及交错排程
6、均衡化生产的顺序排程
四、生产制造平衡技巧与生产布局案例分析
1、案例分析——缩小加工批量——设备的快速换型
2、案例分析——快速反应信号 – Andon看板管理
3、案例分析——机台与包装工序的布局和设计——生产制造、物流、品控及包装等产品工序流程图（改善前和改善后的分析研究）
五、企业运营质量风险控制
1、质量风险产生的可能的原因
2、降低或**小化质量风险的措施
3、全面质量管理（TQM）
4、时间、成本与质量风险的三维控制
5、质量体系、过程、产品一体化控控制
六、对生产过程和产品质量的控制并持续改进
1、供应商产品质量的验证
2、产品验证的程序
3产品验证的多种方法介绍
七、不合格品的判定与处理——诊断结果的数据分析并进行持续改进
八、案例分析：某公司不合格处理制度
第六部分、企业运营智慧物流创新篇——有效管理物流及仓库，加速仓库周转JIT、JIS
一、如何加快库存的周转
1、衡量一个企业运营好不好的四个指标
2、库存的周转的两个指标及其计算
3、加速库存周转的意义
二、库存管理的基本思想
1、库存管理的核心思想
2、库存成本的构成
3、提高库存准确度
三、如何降低原材料库存
1、供应商管理库存
2、与供应商的关系发展
3、共享的信息平台
四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存
1. 安全库存量的设定
2. 经济订货批量(EOQ)模型
3. 如何应对预测的不确定性
4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法
五、仓库物流运营中的信息技术
1、BC/条码技术及应用
2、RFID/无线射频识别技术及应用
3、EDI/电子数据交换技术及应用
4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用
六、物流信息化的平台的建立
1、物流管理信息系统
2、物流管理信息系统分类
3、物流环节管理信息系统
4、供应链物流管理信息系统
七、案例分析：
1、500强集团公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略
2、世界500强公司战略产销供一体化管理带来的业绩-重点快速高效的物流中心降低成本
3、
第七部分、企业运营管理文化与流程篇——企业流程制度建立和核心文化的打造
一、对企业现在的流程及核心文化进行分析
1、现代企业与公司原有文化存在较大的差异
2、小企业的文化与集团企业的文化截然不同
二、企业的流程及核心文化建设的重点
1、企业的流程及核心文化建设的实施策略
2、需要注意的问题和解决办法
3、管控的转变——设计全产业链的管控战略
4、财务的转变
5、人力资源的转变
三、企业对未来必须思考的问题
