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李文发

《战略产销供一体化运营规划与管控》

李文发 / 采购与供应链管理讲师

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课程大纲

【课程背景】

随着国内消费者庞大的消费潜力的释放,企业的发展和转型升级,企业产销供一体化运营规划管理的预测计划、生产运营、采购供应、物流及信息技术管理、供应链技术也在飞速发展,S&OP运营规划与供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业,特别是大型的企业集团,更需要了解当代企业产销供一体化运营规划与供应链(市场用户需求预测、采购供应,并购,集成服务,物流库存、配送和运输现状和发展趋势,根据自身的情况,制定出合适的运营战略管理系统,快速响应客户,满足用户要求来取得竞争优势。

【培训对象】各公司总经理与业务领导和骨干成员等。

【课程特点及受益】

1、了解传统的企业战略运营管理运作模式存在哪些问题

2、了解当代企业战略产销供一体化运营系统的新突破及发展趋势

3、掌握企业战略产销供一体化运营管理面临的新挑战

4、理解运营系统制度化、规范化、程序化的要求

5、了解新环境下运营和供应链策略

6、了解供应链管理的特点及模式,掌握供应链体系建立与管理的方法;

7、了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法,并能熟悉分析与运用

8、了解并掌握供应链模式下管理战略、流程及方法与技巧;

9、了解其他企业战略产销供一体化链管理成功的案例

10、运营策划系统转变合理性建议

【授课方式】

讲师演讲 案例分析 互动提问 作业练习 分组讨论 视频教学

【培训时间】1天(6小时/天)

【课程大纲】

**部分:企业为什么要进行战略产销供一体化运营规划与管控

一、企业为什么要进行运营管理变革

1、当今企业竞争环境呈现的特点

2、传统的企业运营系统管理运作模式存在的问题

3、企业共同遵循的法则

二、从战略上认识理解产销供一体化运营系统

1、战略产销供一体化运营系统

2、S&OP如何实施

3、S&OP实施带来什么作用

4、S&OP与企业供应链管理之间的关系

5、S&OP与订单履行策略

6、S&OP与企业的决策、规划体系

三、企业战略产销供一体化管理的核心要求

1、战略产销供一体化类型、特征与形式和发展

2、管理的目标及要求

3. 管理战略的设计及要求

4、管理的模式与实施原则

5、主要运作方式——拉动式

6、自制和外包的战略选择

7、 管理中的常见问题与风险规避

8、管理的核心竞争要素

9、战略产销供一体化管理增强企业竞争力的途径与建议


四、应用案例分析:

1、世界500强集团公司战略产销供一体化运营的基本模式

2、世界500集团公司如何规避战略产销供一体化转型中的风险

第二部分:战略产销供一体化之销售需求的预测与生产运营计划的管理

一、传统运营计划的特点和局限性

1、传统的企业生产运营计划系统模式

2、传统的企业生产运营计划的局限性

二、现代供产销一体化管理体系的构建

1、SCM的实施条件和背景

2、SCM环境下的生产计划新特点

3、供应链企业计划工作需要考虑的问题

4、实施同步化供应链企业计划(SCC)

5、如何进行有效的预测保证预测的准确性

6、供产销一体化的集成运营生产计划与控制模型

三、供产销一体化系统下生产运营部门的职能定位与要求

四、要用到的工具

1、企业资源计划系统及接口工具:MRP/ERP/SAP/EDI和EOS

2、沟通的工具

3、需求的预测/协同规划和连续补货(CPFR)

4 快速响应的方法与工具(QR)

5、有效客户反应(ECR)

五、应用案例研究部分

1、案例分享:公司组织结构的构建分析

2、案例分享:跨部门间协同作战

3、案例分享:本部门内协同作战

六、角色扮演

1、现场测试:考考你的分析能力

2、公司计划运营瓶颈问题解读与分析

3、试比较传统生产计划与供应链计划的不同点,并作简要说明

4、如何做好市场预测工作来适应柔性生产计划的需要

第三部分:战略产销供一体化之采购外包及战略供应商的管理规划与运营策略

一、采购外包供应商开发准备工作

1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类

2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置

2、供应商开发管理有什么好的方法和工具

3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求

4、供应商行业结构布局情况是怎么样的,怎么识别

5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么,关键点在哪里

6、案例分析:某公司高效的供应商开发流程图分享

二、如何进行供应商的开发

1、开发供应商有哪些途径

2、初级供应提供哪些资料给企业,如何认识和掌握这些资料的真实性

3、如何对供应商进行分析

4、案例分析:某集团公司供应商调查项目分析

三、培养优秀而忠诚的战略供应商

1、如何看待我们的供应商?

2、如何选择合适的供应商

3、对待供应商有什么策略

4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢?

5、如何对供应商进行定期评估

6、评估供应商怎么评?评的依据是什么?关键点是什么,权重如何界定?

7、如何利用供应商的评估结果对供应商进行管理?

8、“恩威相济”管理供应商的具体策略是什么?

9、如何对供应商进行激励?

10、激励有哪些方法对供应商行之有效?是处罚还是奖励,如何把握度?

11、案例分析:(1)某公司全面考核战略供应商的体系分享(2)某供应商业绩评估案例(3)某公司供应商评估制度(4)某公司供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作的

四、如何同供应商间建立合作伙伴关系

1、传统外协管理与供应链下供应商管理理念

2、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟

3、供应商关系分析——供应链五角分析模型

4、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略

5、供应商管理的基本目标

6、整合供应商的十大策略

7、如何整合供应商,降低供应链成本

第四部分:战略产销供一体化之有效管理物流及仓库,加速仓库周转降低库存量

一、如何加快库存的周转

1、衡量一个企业运营好不好的四个指标

2、库存的周转的两个指标及其计算

3、加速库存周转的意义

二、库存管理的基本思想

1、库存管理的核心思想

2、库存成本的构成

3、提高库存准确度

三、如何降低原材料库存

1、供应商管理库存

2、与供应商的关系发展

3、共享的信息平台

四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存

1. 安全库存量的设定

2. 经济订货批量(EOQ)模型

3. 如何应对预测的不确定性

4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法

五、仓库物流运营中的信息技术

1、BC/条码技术及应用

2、RFID/无线射频识别技术及应用

3、EDI/电子数据交换技术及应用

4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用

六、物流信息化的平台的建立

1、物流管理信息系统(LMIS)

2、物流管理信息系统分类

3、物流环节管理信息系统

4、供应链物流管理信息系统

七、案例分析:

1、500强集团公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略

2、世界500强公司战略产销供一体化管理带来的业绩-重点快速高效的物流中心降低成本

3、

第五部分:战略产销供一体化之企业流程制度建立和核心文化的打造

一、对企业现在的流程及核心文化进行分析

1、现代企业与公司原有文化存在较大的差异

2、小企业的文化与集团企业的文化截然不同

二、企业的流程及核心文化建设的重点

1、建设EPU企业计划单元

2、设置S&OP项目组和专员

3、建设S&OP主流程

三、企业的流程及核心文化建设的实施策略

1、长期计划的制定和执行

2、需求与供应的平衡

3、订单履行策略的实施

4、库存与服务水平的调整

5、领导重视,全员参与

6、S&OP会议机制实施等等

四、需要注意的问题和解决办法

1、各大产业链条实现均衡发展

2、从原料到终端品多个环节融合并均衡发展

3、对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制

4、预防孤岛效应

5、需要做好“长征”的准备,打一场艰苦之战

6、推进统一的品牌文化建设,成立了品牌管理部门

五、管控的转变——设计全产业链的管控战略

1、设立“管而不死,放而不乱”的目标

2、限制下属企业的投资冲动,由核心公司统一行使对外投资管理

3、核心公司统一布局下,有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权

六、财务的转变

七、人力资源的转变

1、组织机构和人员配置的变化

2、岗位要求和职责的变化

3、人员态度转变及职业化的形成

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