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马超

顺势而为—基于战略和人才导向的人力资源规划实战

马超 / 组织与人力资源管理教练

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

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课程大纲

课程收益:

● 理解人力规划的必要性,提高学员对人力资源管理的整体认识和把握能力;

● 熟悉制定人力规划的6个步骤,确保学员规划方向不跑偏;

● 学习人力资源现状盘点的4个步骤及对应方法,帮助学员有效掌握企业人力资源现状;

● 学习预算编制的方法,帮助学员建立供需平衡条件下的科学定编思路;

● 学习6项核心规划和海量人力资源规划策略,增加学员的人力资源策略知识储备;

● 学习人力规划的应用,提高人力资源规划的有效性和可持续性。

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:集团人力资源部HR、分子公司/事业群/事业部HR负责人

课程方式:启发式互动教学、案例教学

课程大纲

引入:认知人力资源规划

一、企业战略和人力资源规划的关系

1. 人力资源规划是企业战略的重要驱动力

2. 人力资源规划需要与企业战略保持一致

3. 人力资源规划需要保障企业人才供应链

二、人力资源规划的发展趋势

1. 趋势:事务导向——数量导向——战略承接与人才供应链建设导向

2. 战略承接与人才供应链建设导向的人力资源规划特点

特点1:以人才盘点为基础

特点2:以胜任能力为定位

特点3:以数据驱动为依据

特点4:为人力资源活动提供基础

特点5:具有一定的管理咨询属性

三、人力资源管理的4个核心目的

1. 确保组织绩效承载战略目标

2. 实现人力投入产出比(ROI)目标

3. 提供稳定的人才供应链

4. 科学进行风控管理

四、人力资源规划的实施6步骤

步骤1:人力资源战略承接性分析

步骤2:人力资源现状盘点

步骤3:人力资源供需平衡分析

步骤4:人力资源策略规划

步骤5:编制人力资源预算

步骤6:构建人力资源评价指标系统

**讲:人力资源战略承接性分析——找准战略在人力资源的落脚点

步骤一:剖析企业战略

1. 解析战略要点——把握经营大方向

2. 分析重要举措——明确运营大动作

3. 梳理核心硬仗——熟知组织大战役

4. 关注保障措施——规避执行大风险

步骤二:明确成功因素

1. 核心机遇因素——“知”突破点

2. 关键市场因素——“明”切入点

3. 业务实现因素——“懂”价值点

4. 组织能力因素——“察”支撑点

步骤三:定义关键岗位

1. “链”——梳理战略目标实现价值路径

2. “圈”——锁定实现价值的岗位集群

3. “点”——描述创造价值的关键岗位

工具:关键岗位定位分析表

第二讲:人力资源现状盘点——厘清人力资源手里的“牌”

步骤一:胜任力建模

1. 胜任力模型的建模内容——提炼能力、定义能力、能力分级

2. 胜任力模型的建模思路

1)自上而下:战略到职责、职责到能力

2)自下而上:事件到行为、行为到能力

3. 建模方法:行为事件访谈编码法、逻辑推导法

工具:胜任力重要性排序表

工具:胜任力等级水平要求调查表

步骤二:数量盘点

1. 人效维度盘点——人均净利润、单位人工成本产出

2. 结构维度盘点——层级、功能、关键岗位、基盘

工具:人才结构分析模板

步骤三:质量盘点

1. 业绩维度盘点——绩效成绩、业绩贡献

2. 胜任力维度盘点——专业知识、专业能力、性格特质

工具:人才盘点会议流程内容清单

工具:360度测评表

步骤四:输出盘点结果

输出1:能力—绩效综合评价

输出2:人才盘点九宫格

输出3:人力资源现状可视图表

工具:能力—绩效综合评价表

工具:人才分布九宫格

工具:EXCEL

第三讲:人力资源供需预测——明确策略规划制定的依据

一、人力资源需求预测

1. 人员数量需求预测的3种方法

1)趋势预测法

2)回归分析法

3)业务推导法

2. 人员结构需求预测的2种方法

1)定性预测:逻辑递推法

2)定量预测:历史对比法、标杆对比法

3. 人员质量需求预测

依据:胜任能力模型

工具:岗位胜任能力重要性—等级要求矩阵表

二、人力资源供给预测

1. **人力资源盘点预测流动性

1)数量流动      2)岗位间流动     3)流失

2. 人力资源供应的2个途径

1)外部供应      2)内部供应

工具:年度人力资源规划供需预测表

第四讲:人力资源策略规划——澄清具体人力资源动作(上)

——解决人才供给问题的直接策略:见招拆招

核心规划一:解决人才供给不足

1. 关键岗位

1)外部引进渠道建设

a供应商渠道评价与合作管理

案例分析:某企业猎头渠道管理机制分析

b行业渠道建设

案例分析:某企业行业人才储备机制分析

c引荐渠道管理

案例分析:某企业内部推荐机制失效分析

d合作管理

案例分析:某企业的商业合伙人机制

2)内部供给渠道建设策略

a人才梯队建设策略——“蓄水池”策略:圈定-测评-培养

b人才内部成长路径设计策略——“传送带”策略:内部岗位发展路径设计、“关键基础”岗位补缺、应届生招聘

2. 非关键岗位

1)工时策略(特定岗位)

案例分析:某企业“人力资源-产能对标”数量规划策略分析

2)人力成本商业转移支付策略

3)人力成本敏捷化外包策略

4)创新策略:技术创新、流程创新

案例分析:某能源企业技术创新解决人力供给不足问题分析

5)增编策略

核心规划二:解决人才供给过剩

1. 数量过剩的策略

1)辞退

2)拆分

a职责拆分

b薪酬包拆分

3)自然减员策略

案例分析:某企业基于人力规划解决关键岗位人才数量过剩的策略分析

2. 比例失衡的策略

1)下沉策略:降维打击、夯实基础、局部区域互补

案例分析:某企业关键岗位超编处理策略分析

2)平移策略

案例分析:某企业技术型销售团队崛起分析

4)薪酬调整策略

5)等级调整策略

案例分析:某企业薪酬与等级调整策略分析

6)赋能成长策略

案例分析:某企业销售团队级别调整策略分析

第五讲:人力资源策略规划——澄清具体人力资源动作(下)

——解决人才供给问题的间接策略:筑巢引凤

核心规划一:组织配套策略

1. 配套组织架构

1)管控型组织

2)项目型组织

案例分析:某企业集团管控型组织变革分析

案例分析:某军工企业项目型组织架构管控变革分析

3)“相生相克”型组织

4)“面向未来”型组织

案例分析:某企业制造中心组织架构“变形记”

案例分析:某销售团队“裂变式”发展组织架构调整分析

2. 关联流程配套策略

1)流程重构和优化

2)配置流程关联制度和表单设计

3)流程配套权限设计

4)流程内控设计

案例分析:某企业引进新增关键岗位流程配套设计分析

核心规划四:政策配套策略

1. 外部政策配套策略

1)人才认定和人才奖励

2)稳就业、保就业扶持

案例分析:某省十四五规划中涉及的企业人才配套政策分析

2. 薪酬激励策略

1)制定相应薪酬策略:结构、水平、构成

案例分析:某企关键岗位人才薪酬水平影响系数设计、某业销售部门基础薪酬调整规划

2)激励机制设计

a定额型激励

b项目型激励

c增量分配型激励

d裂变型激励

e身股分红型激励

f股权激励型

g赛马型激励

h条件激励型

案例分析:某企业基于关键岗位年度系列激励方案分析

案例分析:某生产企业针对生产单元的条件激励策略设计分析

核心规划五:绩效改善策略

1. 绩效指标完备调整

2. 绩效薪酬动态比例调整

3. 控制性绩效指标调整

4. 阶段性绩效指标调整

案例分析:某企业面试现场绩效指标共识策略

案例分析:某医药企业疫情阶段绩效指标调整策略

核心规划六:职业发展配套策略

案例分析:思科 “能力发展地图”分析

第六讲:编制人力资源预算

一、主要因素

1. 人力资源成本因素:获得成本、开发成本、使用成本、重置成本

思考:人力资源部门为什么都是成本,是否还有别的财务表达方式

2. 人力资源项目因素:外部咨询培训项目、内部部门主导人力资源项目

3. 人力资源部门能力支撑情况:数量支撑、能力支撑

二、编制人力资源预算的程序

步骤一:根据供需分析估算总成本

步骤二:根据编制预算因素进行重要性排序和调整

步骤三:形成总预算表并提交公司

步骤四:结合公司战略规划、业务规划和财务现状进行再次调整

步骤五:形成公司人力资源预算

工具:企业人力资源预算评价表

第七讲:构建人力资源评价指标系统

一、人力资源量化指标的类型

1. 人力成本型

2. 员工效能型

3. 人员流动型

4. 人力资源管理能力型

二、人力资源评价非量化评价的工具—360度评价

1. 5个误区

2. 5大诀窍

总结&问答

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