一、【课程背景】

当今世界经济正在步入供应链整合时代，有效的整合、吸纳资源，以供应链资源应对并服务于供应链需求是大型企业追求的目标。随着国内消费者庞大的生鲜食品(乳业、肉禽、食品、海鲜、水果蔬菜等等)消费潜力的释放,国内生鲜食品原料等供应日渐紧缺,许多有实力的生鲜食品服务企业,开始走出去,开展海外并购,从源头上争夺产业链控制权。随着中国生鲜食品供应链服务企业的发展和转型升级，企业的采购物流与信息技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的农牧食品供应链服务企业，更需要了解当代企业的供应链及冷链管理要求，依托温控供应链系统，引领产业资源整合，致力于打造统一、安全、高效、协同、温控供应链管理系统。围绕供应链优化，开展国内外贸易、流通加工、温控仓储、干线运输、城市配送、终端连锁、网络营销、展示交易等为客户提供温控供应链服务来取得竞争优势。李老师多年为世界500强企业中粮集团（生鲜）、新希望集团（生鲜食品事业部）、河南鲜易集团（生鲜）、希望六和乳业、新玖集团、双汇集团（河南省漯河）、伊利集团（内蒙）、WAL-MART（广东）等知名企业做供应链管理(含冷链)系统优化培训，积累大量案例和经验与大家分享。

二、【培训对象】

与供应链相关等部门的业务骨干等。

三、【课程特点及受益】

1、生鲜行业供应链（含冷链）管理的创新模式及发展趋势；

2、掌握生鲜业供应链体系建立与管理的方法；

3、掌握生鲜行业冷链、供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用；

4、掌握冷链、供应链模式下的物流管理战略、流程及方法与技巧；

5、理解网络化供应链和冷链物流运输系统；

6、冷链、供应链下物流信息化的技术和运用；

7、集采环境下供应商关系管理策略；

8、生鲜业供应链环境下采购、计划、物流、库存的管理优化

9、其他生鲜业冷链、供应链管理成功的案例；

10、供应链管理体系优化创新的合理性建议。

四、【授课方式与特点】

（一）培训方式：

1、讲师演讲：占40%

2、案例分析：占30%

3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%

4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%

5、头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%

（二）课程特色

l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升；

2、系统提高：锁定冷链、供应链管理能力点，**训练，改变管理行为，提升管理技能；

3、寓教于练：针对企业实际供应链服务案例分析，您的困惑得到解答。

五、【培训时间】

2天

六、【课程大纲】

第01部分：生鲜行业供应链（含冷链）的发展趋势与核心工作（重点讲优秀供应链服务企业案例分析和研究）

一、生鲜行业竞争环境造就集成供应链服务模式

1、当今生鲜行业竞争环境呈现的特点

2、传统的企业管理运作模式存在的问题

3、企业共同遵循的法则——适应市场环境者生存

（1）完善的管理体制

（2）快速的市场反应机制

（3）供应链的协同作战(SCM，SCC)

（4）冷链物流供应链的协同

4、综合案例分析：世界500强中粮集团公司供应链服务管理的变革带来的巨大业绩

二、供应链发展过程

1、供应链的发展

2、供应链网链结构示意图

3、供应链的类型、特征与形式

4、综合案例分析：河南鲜易集团公司冷链供应链结构管理模式分析研究

三、供应链管理的内容和竞争要素

1、供应链管理的重要性及主要内容

2、供应链管理的模式与实施原则

3、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果实现供应链服务管理的六大原则，你的思路是什么？

4、供应链服务管理运作方式——以超市为中心的模式

5、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果应对牛鞭效应的问题？

6、综合案例分析：中国新希望集团供应链服务企业——全球集采，整合资源模式分析研究

7、生鲜供应链管理的核心竞争要素

（1）IT平台（电子商务平台）

（2）物流配送和仓储系统

（3）（温控）加工管理系统

（4）市场信息沟通和反馈系统

（5）供应链协同系统——采购、柔性计划、销售

（6）贸易平台打造

8、角色扮演分组讨论：如何实现供应链管理的5个核心要素，列举你的策略重点

四、生鲜供应链管理要解决的问题

1、供应链管理难点在哪里

2、供应链管理要解决的关键问题

3、供应链管理的精髓

（1）对价值链进行分解

（2）增值服务的策略和管理

4、供应链服务管理的整合

（1）内部整合

（2）外部整合

5、角色扮演分组讨论：企业在供应链服务管理过程中存在哪些风险？试一一列举，并谈谈你的对应策略

6、综合案例分析：世界500强企业中粮集团供应链服务管理转型的优势和风险分析研究

第02部分：供应链环境下的采购对供应商的管理降低采购成本（重点研究如何对供应商资源进行整合，打造战略性供应商关系，实现集中采购，降低成本）

一、供应商开发的前期准备工作

1、根据企业的产品特征将供应商的分类

2、思考企业在供应商矩阵图中处于什么位置

3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求

4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别

5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里

6、综合案例分析——新希望集团公司高效的供应商开发流程研究

二、进行供应商的开发和调查

1、开发供应商有哪些途径

2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性

3、供应商调查的要素和要求

4、如何组建供应商调查团队

5、如何对供应商调查进行分析

6、现场分组讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？

三、如何对供应商进行认证

1、供应商认证工作的前期要做什么准备

2、如何初选新的供应商，标准是什么？

3、如何对供应商产品进行测试认证（安全，保鲜）？

4、如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？

5、综合案例分析——内蒙伊利集团公司供应商调查项目分析研究

6、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）

四、供应商的选择和评估

1、供应商的评价内容

2、供应商评价的操作步骤

3、供应商评价的主要方法

4、供应商评价体系的设计

5、案例分析：

6、综合案例分析：（1）知名公司的供应商评价体系（结构和内容），（2）公司供应商考核评分表，（3）供应商评价办法

五、如何改善供应商绩效

1、建立供应商绩效指标

2、鼓励供应商早期参与

3、加强与供应商的沟通和反馈

4、实施供应商改善项目

5、案例分析：供应商评价指标和供应商评价权重分析

六、如何培养优秀而忠诚的战略供应商

1、如何看待我们的供应商

2、如何选择合适的供应商

3、对待供应商有什么策略

4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢

七、同战略供应商建立合作伙伴关系

1、不同类型供应商合作关系的特点

2、如何同伙伴供应商长期合作

八、应对强势、弱势供应商的策略

1、如何应对强势供应商

2、如何整合弱势供应商资源

九、有效地进行供应商整合

1、供应商数量整合

2、减少供应链中不增殖的活动

十、建立供应商的激励机制

1、建立供应商激励的的标准

2、明确供应商激励的激励的方式

3、选择供应商激励的时机

4、与供应商建立沟通渠道

十一、大型实战案例分析：双汇事件给企业带来的启示，企业如何从中得到启发打造战略伙伴供应商的重要性。

第03部分、供应链环境下对需求的预测与计划的管理策略（重点分析从以区域为导向到以客户为导向，满足用户需求创造价值。）

一、对市场需求的预测和分析

1、明确市场数量——相关需求和独立需求

2、市场需求特性分析——不同特性对我们的启示

3、用户市场需求预测的四种方法

4、市场预测分析方式——定性和定量分析

5、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？

二、传统计划的特点和局限性

1、传统的企业计划系统模式

2、传统的企业计划的局限性

三、现代供产销一体化管理体系联动

1、SCM的实施条件和背景

2、SCM环境下的加工计划新特点

3、供应链下的集成生产计划与控制模型

四、SCM下预测、采购、计划、加工、贮运、销售服务等跨部门协作联动

1、分组讨论：如何做好市场预测工作来适应柔性用户的需要

2、综合案例分析：从传统企业向供应链管理服务商的转变

（1）渐进的价值增值，从传统企业到供应链管理服务商

（2）面向客户的组织，从以区域为导向到以客户为导向

（3）分拆的服务清单，从传统物流到价值链物流管理

（4）共生的物流环节，从“对立”到相伴成长

3、大型案例分析：新希望集团——让市场指挥公司服务——分析市场用户需求，加强计划落实

五、协同规划/预测和连续补货（CPFR）技术和应用

第04部分、供应链下仓库管理（含冷库）与库存控制及运输配送平台的打造（重点研究仓储、展示交易、干线运输、城市配送、终端连锁等业务，打造统一、安全、高效、协同的供应链系统。）

一、物流硬件系统建立

1、仓库存储

2、装货

3、运输配送

4、卸货

5、销售终端服务

二、如何加快库存的周转

1、衡量一个企业运营好不好的四个指标

2、库存的周转的两个指标及其计算

3、加速库存周转的意义

三、库存管理的基本思想

1、库存管理的核心思想

2、库存成本的构成

3、提高库存准确度

四、如何降低原材料库存

1、供应商管理库存

2、与供应商的关系发展

3、共享的信息平台

五、如何进行库存量的设定

1. 安全库存量的设定

2. 经济订货批量(EOQ)模型

3. 如何应对预测的不确定性

4. 如何看待JIT工具与方法

六、运输配送技术和策略管理

1、配送方式

2、配送中心

3、配货作业方法

七、大型综合案例分析研究：

1、全球500强企业全球化供应链的实施——沃尔玛公司的实践——快速高效的物流中心降低成本

2、全球500强企业中粮集团——全产业冷链一体化联动案例研究

第05部分、供应链下物流信息化和线上交易的技术和运用（重点研究——信息技术 冷链网络化 温控仓库——立体化物流技术，云物流技术，智能化物流技术）

一、信息识别技术

1、BC条码技术及应用

2、RFID无线射频识别技术及应用

二、信息交换技术

1、EDI电子数据交换技术及应用

三、信息定位技术

1、GIS、GPS地理信息系统、卫星定位系统及其应用

四、物流信息化的平台

1、物流管理信息系统ＬＭＩＳ

2、物流管理信息系统分类

3、物流环节管理信息系统

4、供应链物流管理信息系统

5、案例分析——公共物流信息平台案例研究

五、线上交易平台的创新和运用

1、B2B服务

2、B2C服务

3、分组讨论：供应链大数据化管理IT平台的设计和管理中要关注的几个信息技术和工具是什么

六、综合案例研究

案例分析1、双汇集团冷链供应链与线上交易分析——信息技术 冷链网络化 温控仓库（立体化物流技术）

案例分析2、新希望集团——打造农牧食品业供应链网络

案例分析3、新玖公司——建设高效冷链物流——万事“鲜”开头

案例分析4：云供应链的是如何练成的？

案例分析5：给仓库一个大脑——-智能仓库建设畅想——如何运用RFID技术

第06部分、供应链一体化管理五大技术工具及其应用

一、供应商管理库存（VMI）

1、VMI的概念

2、VMI的基本思想

3、实施VMI的好处

4、VMI的实施方法

5、供应商管理存货的方式应用

二、联合管理库存（JMI）

1、JMI含义

2、JMI的基本思想

3、JMI的优点

4、JMI的实施策略

5、各种库存管理模式比较和应用

案例分析：某集团公司仓库管理中的VMI和JMI的运用

三、快速反应（QR）

1、QR (Quick Response)的概念

2、QR成功的条件

3、QR的实施步骤

四、有效客户反应（ECR）

1、ECR贯穿供应链各方的4个核心过程

2、ECR系统的构建

3、ECR与QR的比较

五、协同规划、预测和连续补货（CPFR）  

1、CPFR的实践与发展现状

2、CPFR供应链的实施

3、CPFR实施过程中应当关注的因素

分组讨论：如何理解快速反应（QR）和有效客户反应（ECR）这两个工具的不同，并说明在哪些领域进行运用

第07部分、生鲜业供应链环境下的绩效管理

1、供应链绩效测评体系设计

2、供应链流程KPI体系设计

3、绩效评价特点及原则

4、建立供应链绩效评价指标体系的方法

5、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题

6、供应链绩效改进策略

7、供应链绩效改进的方法

8、供应链绩效改进系列工具

9、如何保证供应链绩效指标系统的和谐

10、如何适时调整与协调供应链绩效与业务发展的匹配

11、案例：某公司供应链绩效系统的优势

第08部分、生鲜供应链管理过程中企业核心竞争力打造

一、企业核心竞争力文化思想的建设

1、现状分析

2、解决办法

二、行业协同的转变——实现“全产业链”转型模式。

（1）各大产业链条实现均衡发展

（2）从原料到终端消费品多个环节融合并均衡发展

（3）对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制

（4）预防孤岛效应

三、管控的转变

四、财务的转变

五、人力资源的转变

（一）组织机构和人员配置的变化

（二）岗位要求和职责的变化

（三）人员态度转变及职业化的形成

六、案例分析——新希望集团公司的供应链管理的四个方面。

七、冷链供应链服务企业面对未来必须思考的问题

1、规模化不能等同为现代化

2、经营与管理必须相互相存

3、企业对资源依赖性

4、职能的定位问题

5、供应链服务企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求