前 言：
为规划贵司，中高层管理干部提升决断力技巧所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。
本案经xxxxxx企业管理咨询有限公司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。
课程说明：
经营环境的剧变，管理形态的改变，我们将面临前所未有的挑战，那需要决断的问题就越来越多，“决断”的艰难是多么的普遍。特别是在职场中，如今几乎所有的公司都要求自己的员工有一定的灵活决断力。能否在关键时刻做出正确的决断，可能将决定是为公司创造利润还是造成损失。对于天生犹豫的天秤座，这似乎是个先天的疑难杂症，但如果能将其解决，聪明如天秤，谨慎如天秤，还有什么能拦着他们在职场大放光彩？
决断力是人们对事物发生发展的分析、判断及处理的能力。其背后牵涉着很多的能力，比如对事情准确的判断力，是否有勇气去承担决断后的结果等。
要怎样才能具备出色的决断力？ 商学院提出的往往是高度理性化的决策工具和模型，而现实运作中，经理人更多凭据经验、悟性和直觉来决断。这种分离导致二者处于紧张状态，经理人认为商学院的刻板工具模型不实用，而学院派则认为经理人的“自然决策状态”是一种非理性的表现。
决断分为准备(界定范围)——决策——执行与调整三个阶段，而不仅仅只包含决策这个短暂的过程。如果将决策当作是一个独立事件，制定完一项决策就赶着去制定下一个，那么在执行时注定会遭遇失败，因为这些决策缺乏必要的支持。
可能很多企业领导人乐于承认自己的记忆力并不出色，但是很少有人认为自己的判断力或者决断力有问题。“优柔寡断”从来都不是一个商业管理者乐于拥有的品质。相反，大多数经理人都认为，拥有良好的决断力是一个杰出的经理人所必备的素质。正如诺尔.蒂西(Noel Tichy)和沃伦.班尼斯(Warren Bennis)在他们的新书《决断：成功的领导者如何做出重大决断》(Judgment:how winning leaders make great calls)中所说的：领导力的本质就是决断力。
课程目标：
提供整体性决断力培训的架构；掌握作好决断必备的几在因素
发现需要决断的关注焦点，掌握需要决断问题的真因
掌握决断的思路、方式、方法；以积极态度寻找决策的方法，制定决断方案
掌握对决断、经验进行总结、归纳与提炼的技巧，以助培养遇事能举一反三的能力；
掌握决断力三个阶段的技巧（界定范围- 决策-执行与调整）
掌握决断力的应用；策略决断，帮企业选定发展方向；人事决断，帮你选对人做对事；
掌握危机决断，授权决断，全面提升工作效，掌握冲突决断，让企业发展平稳有序
课程特色：
透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。
讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。
授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。
针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合
培训对象：中高层管理人员
授课时数：
2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30）
课程大纲：
**单元：卓越领导的首要任务-决断
决断与领导
做出决断是领导者工作的本质
长期成功是正确决断的唯一标准
领导者做出决断并负责他们的执行
好决断是个完整程序
好决断的唯一标记是“持续成功”
作出正确的决断需要有自知之明
完美招待从做好决断开始
作好决断必备的几在因素
全面的市场信息
不断学习的心态
敢想敢做的胆量
良好的管理理念
灵敏的市场判断力
优秀的决断“智囊团”
详细的力量对比分析
不同的意见
决断力培养的三个阶段
准备(界定范围)
决策
执行与调整
三个核心决断领域
人的决断
战略决断
危机决断
决断矩阵
自我知识
社会网络
组织知识
背景知识
第二单元：决断力**阶段： 准备(界定范围)
决断来自问题
问题决断的要素
具备决断意识的五个必要条件
要有目标意识
要有实现目标的强烈欲望
对目标的想像要具体化、数量化
能说出达成目标的路径与方法
达成目标的期限要明确
发现需要决断的关注焦点
工作上的困扰点
上级主管的关注点
客户经常的抱怨点
市场竞争的策略点
质量，成本、交期、安全、员工士气
失败的决断归因
未明确定义问题，就妄下解决方案
未分析现状，就凭经验下解决方案
缺乏总体思考
未明确订立改善的目标与解决对策
对于决策之执行成果未做追踪确认
现状评估与需要决断问题确认
依据现实状况之不满找寻改善主题
如何掌握信息
脑力激荡法如何运用
KJ法运用的原则与效用
决断问题分析的应用工具
特性要因图法
关连图法
系统图法
问题树法
决断问题真因确认的工具与方法
排除法
关连图法
柏拉图法
相关统计方法
检查表
第三单元：决断力第二阶段：决策
破除思维创新的枷锁
创新的障碍—思维定势
权威定势
经验定势
群体与历史惯性
决策的工具运用
水平思考与垂直思考差异
决策矩阵法
十等级法
加权指数法
决策的可行性分析
决策的具体化
拟定完整项目计划之方法
项目计划进度与预算控管
确定必要任务、职责及时限
决策潜伏问题的分析
过程决策程序图法(PDPC法)
预估行动将遇的障碍
如何断定决策实施成效
第四单元：决断力第三阶段：执行与调整
如何断定决策实施成效
建立执行成效偏失防范机制
决策执行调整的方法
全景案例运用演练
计划制定技巧
计划分析的步骤是什么？
每个步骤的关键点是什么？
建立执行成效偏失防范机制
要实现目标的行动关键步骤
在每个关键步骤中的潜在问题或机会。
产生的可能原因是什么？
计划执行技巧
如何预防执行过程中可能出现的问题
强化管理、提升执行力
及时掌控、检讨修正计划
及时反馈、充分沟通。
计划与执行检讨表
第五单元：决断力的应用
人事决断，帮你选对人做对事
人事决断是企业提高效率的平台
人事决断的制约因素
选对人，也要放对位置
人事决断，选对接班人
人事决断，需要时间和思考
发挥优势更能提高工作效率
解雇员工也要当机立断
战略决断，帮企业选定发展方向
战略，决定企业的发展方向
着眼于所处环境中的威胁与机遇
着眼于内在的优势与不足
拿出可以成功的产品或服务
战争决断不能跟着感觉走
战略决断要为全局服务
提高战略决断力，需要不断地观察和思考
战略决断要充分考虑后患
领导者必须发展自身的战略决断模式
战略决断要吸取经验，但不能依靠经验
危机决断，面对危机的能力
成功领导者亲自承担应对危机的责任
面对危机不能忘记自己的**终使命
错误的人的决断或战略决断可能导致危机
做出正确决断的领导力会预先为危机做准备
危机可以提供领导力培养的机会
授权决断，全面提升工作效率
卓越领导懂得授权
授权，要选好“受权人”
授权要注意时机细节
妥善授权，防止权力失控
别让会议拖了授权的腿
虚假授权要不得
授权的同时要注重给员工反馈
冲突决断，让企业发展平稳有序
冲突是不可避免的
冲突决断要考虑个体差异性
冲突决断要考虑个体利益
解决冲突要建立共识
化解冲突的五大策略
要决断冲突，还要预防冲突
