【课程背景】

2005年1月，丰田公司**解决问题，概括了丰田模式在实际经营中的“丰田问题解决法”(Toyota Business Practices，TBP)，希望所有员工都能掌握“丰田问题解决法”，并将其应用于日常工作中，以实现丰田模式的价值。时至今日，TBP是丰田全球共同的解决问题方法，是全球各事业体、销售、管理、生产、研发等各部门，下至一般员工，上至总经理共同的工作语言。解决问题是丰田文化的重要组成部分，构建全员参与的可积累持续改善机制，就在于不断发现问题、解决问题。那什么是“问题”?丰田有着非一般的见解

【课程收获】

1、让你理解、深化对管理问题的认识，了解生产管理问题的类型与特点，了解品质问题的类型与特点，掌握发现生产问题、发现质量问题的基本方法；

2、从学习丰田公司问题意识理念入手，**明确问题、分解问题、设定目标、把握真因、制定对策、贯彻实施、效果评价和成果标准化七大步骤，是你掌握丰田公司解决管理问题的思路、技巧。

3、掌握丰田公司面对管理问题的10个基本理念，增强分析、解决管理问题的自觉性和责任感；

4、帮助企业构建起QRQC质量问题的快速反应机制，实现质量责任可追究，质量问题可追溯，让质量管控的责任、措施真正落地。

5、向你推荐、介绍一种跟踪质量问题解决的优秀表单，使质量问题的整改措施真正落地，见到实效。

【培训对象】

本课程适合所有的行业和公司全体干部员工

【授课方式】

理论讲授(50%) 案例分析、小组研讨(30%) 实操练习(20%)

【课程大纲】 课时2天，共12小时

**部分、什么是丰田问题解决法

一、如何学习丰田？

1、丰田公司简介；2、丰田创造的生产方式；3、丰田精神的实质；“力戒华而不实，追求实质刚健”；4、管理故事：取人鱼，还是取人渔？5、当前经济形势的挑战；

二、丰田管理方式；

1、丰田问题解决方法产生的背景；

2、丰田的基本理念；①智慧与改善；②尊重人性；

3、丰田工作方法的含义；①基本意识；②具体步骤；③主要技能；

4、丰田管理方式的核心理念；

①面向梦想的现实去挑战；②追求革新、坚持不懈地改善；③学习体系的建立；④现地现物；⑤尊重人，相互理解、相互负责；

5、案例：持续改善

三、丰田人如何对待问题；

1、丰田人如何看待问题？(没有问题的人，才是**大的问题) 2、什么是问题？

3、如何发现问题？（没有比完全意识不到问题的人更有问题。）

4、生产问题的特点；

5、品质问题的特点；

6、THE TOYOTA WAY丰田之道

7、TOYOTA WAY和丰田问题解决法的关系

8、丰田问题解决法的三大支柱

9、工作中的**大问题是什么

第二部分、问题解决法的基本意识

一、丰田问题解决法的10个基本意识

1、.客户至上

2.、经常自问自答“为了什么”

3、当事者意识

4、可视化

5、依据现场和事实进行判断

6、彻底的思考和执行

7、速度、时机

8、诚实、正直

9、实现彻底的沟通

10、全员参与

11.  解决问题10个基本意识发布表格形式

二、现场演练一

1. 观察工作现场图片

2. 描述工作现场的理想状态

3. 描述工作现场高级理想状态

4. 找出工作现场的发生性问题

5. 找出工作现场的设定性问题

6. 根据解决问题10个基本意识发布表格式进行发布

7. 参考答案

三、现场演练二

1. 观察工作现场图片

2. 描述工作现场的理想状态

3. 描述工作现场高级理想状态

4. 找出工作现场的发生性问题

5. 找出工作现场的设定性问题

6. 参考答案

第三部分、丰田问题解决法TBP的八个步骤

一、明确问题

1. 将模糊的问题可视化

2. 追求工作真正的目的

3. **5W2H设想该项工作的理想状态

4. 工作目的具体化描述

5. 目的和理想状态的区别

现场演练：根据工作描述该项工作的目的和理想状态

现场演练：根据工作现描述该项工作的目的和理想状态参考答案

6. 把握现状的两大方法

7. 使差距“可视化”的两大手法

案例：某儿童安全座椅公司采购工作问题可视化

现场演练：编制月度生产计划改善

现场演练：参考答案

8. 明确问题要领总结

二、分解问题

1. 分解问题的架构图

2. 分解问题的方法

现场演练：张晓工作责任心不强问题分解

现场演练：参考答案

现场演练：成本太高问题分解

现场演练：参考答案

现场演练：A班组管理混乱

现场演练：参考答案

3. 决定优先解决问题顺序三大原则

4. “现地现物”地观察流程，决定问题点

案例：李华工作责任心不强决定问题

案例：李华工作责任心不强问题优先解决顺序

案例：李华工作责任心不强因派工不周具体问题点

讨论：某公司销售业绩下降问题分析与界定

5. 分解问题要领总结

三、设定目标

1. 设定目标的两大原则

2. 设定目标放在分析原因之前的逻辑关系

3. 设定目标的四大错误

案例：销售日报表改善目标设定

4. 设定目标总结

四、把握真因

1. 用5W推断真因所在

2. 多方面思考真因二个注意事项

3. 可能构成真因的五个范畴

4. 提炼出尽可能少的真因

5. 不要把真因归结于人的意识和态度

6. 检验真因的四个诀窍

7. 确认真因时注意“意见”和“事实”的区别

案例：张晓工作责任心不强真因分析

现场演练：编制生产计划改善真因分析

现场演练：参考答案

把握真因总结

五、制定对策

1. 制定对策模型

2. 思考尽可能多的对策

3. 整理对策的三大方法

4. 将对策具体化

5. 筛选出附加值高的对策

6. 筛选对策四个考虑因素

7. 与大家共同讨论形成共识

8. 制定明确具体地实施计划

案例：编制生产计划对策制定

现场演练：学员自己公司实际案例分析

10. 制定对策总结

六、贯彻实施对策

1. 齐心协力，迅速贯彻

2. 自己动手实施，抛弃“等、靠、要”

3. 及时汇报信息共享

4. 绝不放弃，迅速实施下一步对策

5. 贯彻实施对策总结

七、评价结果及过程

1. 评价结果的三个维度

2. 评价结果和过程

3. 站在客户和公司的角度上反思

4. 失败也是一种成功

案例：编制生产计划改善结果评价

5. 评价结果总结

八、巩固成果

1. 巩固成果路线图

2. 将成果制度化和标准化

案例：某公司成功标准化范本

3. 将成功的机制横向推广和展开

4. 实行PDCA循环

5. 现实工作中解决问题的几种惰性思维

第四部分、建立QRQC质量问题的快速解决机制

1、如何评价企业的质量管理？

1）品质管理出了什么问题？2）为什么有些重复发生的质量问题长期不能解决？3）企业质量管控体制、机制的缺陷在哪里？

2、构建QRQC质量问题快速反应机制；

1）何谓QRQC？2）以客户为关注的焦点；3）QRQC管控机制的流程；4）构建QRQC问题快速解决机制的步骤；5）QRQC机制的两大特点；

3、重建质量管控的组织架构；

1）传统质量管控体制的缺陷；2）现代质量管控体制的特点；3）质量责任追究责任制的核心；4）首席质量官的角色与职责；

4、非常实用的《质量问题跟踪解决报告》表单；

1、问题描述；1）问题具体化；2）问题来源；3）问题质量调查；2、问题临时解决办法；3、问题原因分析；4、长期对策；5、验证方法与结果；6、验证结果；

第五部分、培训转化落地、疑难问题解决和课程总结、问题研讨