◆ 课程收益：

1、主线掌握：从一把手、执行官及管理团队角度探讨企业人才管理的一揽子解决思路，如人才标准的判断、人才引进及来源、人才快速地培养、打造梯队建设、人才的激励与保留策略；在多次课堂研讨的同时反思自身企业的打法，导师带动研讨、案例及痛点分析，提出企业难点、现场讨论解决方案及落地策略。

2、支线掌握：五个章节、六次反求诸己，30个以上的人才管理工具，30个以上的企业管理案例，以及10个以上对应的人才管理风险性防范策略。

3、辅线收益：与具有丰富企业人才战略管理、世界500强标杆企业实践、大量企业咨询经验的导师对话，深度分析痛点问题；与不同类型企业学员研讨对话，反思自我、集思广益。

u 课程时间：两天，6小时/天

u 课程纲要：

**章、顶层思考：人才战略的整体规划与典型问题（TTSC价值链与十二大典型问题）

² 开篇案例：某中小企业面对的挑战

² 开篇问题、业务与人才的双维度

² 起点模型、“招培借留”的基本逻辑

² 案例场景：三个人才问题与现实性思考

² 中小企业案例中的人才管理基本逻辑

² 参考：人才管理的基本过程（TTSC价值链）

² 反求诸己1：人才战略的诊断工具图

第二章、战略性的人才标准：我们怎么看人、如何判断人（五条关键选人建议）

² 参考：曾国藩的“人才素质模型”（正反对应）

² 关于人才标准的观点，哪一个你觉得是正确的

² 看人方向：给一把手的五个选人建议

² 操作策略A、社招看能力，校招看学历

² 操作点：从“制式化”到“个性化 场景化”（贴合四个匹配点）

² 操作策略B、过去看业绩，未来看潜力（绩优股与潜力股该怎么选？）

² 延伸：你此刻的选择是什么？

² 结论：“潜力股”与“绩优股”的选择逻辑

² 操作策略C、“德不配位”的标准及处理方式

² 提示：“德不配位”的三种表现与处理建议

² 操作策略D、对于“人才估值”的判断策略（不同于岗位价值）

² 反求诸己2、关键人才估值评价表（60分以上合格、80分以上优秀）

第三章、战略性的人才供给：我们要找到人，人从哪里来？（人才供应链的四个维度）

² 中小企业面对的现状及三大关注点（人才意向及工信部分析）

² 七大操盘点：从业务视角来看，招聘即营销

² 九大渠道：九大常规人才引进渠道

² 3.1、吸引力建设：中小企业吸引人才的十二个策略

² 思考：以马斯洛需求模型来判定初创公司的人才吸引优劣势

² 初创公司招人难，我分析主要有以下五个原因：

² 案例：看看下面这些企业一把手是怎么搜刮人才的

² 反求诸己3、中小企业吸引人才的十二个典型策略

² 3.2、全盘思考：渠道在哪里

² 三个角度考虑中高级人才来源

² 对案例关键人才来源的建议（老板亲身参与，HR推动执行）

² 案例：2个月、200人的缺口，如何动态多元化处理？

² 案例：你情我不愿，如何开展人才交流？

² 图表：内部人才交流的推动机制

² 动态人才交流的两个方向、六种类型

² 反求诸己4、思考我公司的人才供应链

第四章、战略性的人才培养：如何让我需要的人才快速成长？（三段论与极端加速法）

² 赋能的三大方向：强化意愿（愿不愿）、能力进化（会不会）、工具提升（用什么打）

² 培养的“三段”式设计（当下加速、极端更为重要）

² 4.1、一段痛点：常态化培养的系统与经验传承的傻瓜式策略

² 案例：**正确的辅导提升员工

² 工具——员工能力提升的铁三角(Piper）

² 4.2、二段、加速化培养，精英战场

² 加速化培养的策略：四句箴言

² A、传帮带：口诀——再一再二不再三

² B、任务锻炼、适合的锻炼点

² 师带徒的激励系统设计

² 工具：员工能力提升的“铁三角”

² 4.3、三段、极端加速法：让人才跟上组织的步伐

² 极端加速法的前段思考：扶上马、送一程

² 极端加速法的后段思考：学中干、干中学

² 反求诸己5：我的团队赋能计划

第五章、战略性的激励与保留——立足现在、放眼未来地打造激励系统

² 内外平衡——某企业负责人遇到的问题

² 5.1、立足现在，提高人才的满意度

² 立足现在A、多样性——总报酬模型

² 有限资源的分配：人才战略中的资源分配问题（公正）

² 立足现在B、发展通道的设计问题（公平）

² 通道做宽：华为、天美艺等组织的双通道

² 通道做细：宽带薪酬与职务序列

² 通道做快：能力 资源 持续

² 通道做活：让岗位变活、灵活切换

² 四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车

² 5.2、放眼未来，绑定人才忠诚度

² 关键人才管理案例

² 图表：A公司面向未来的组织激励策略（建议）

² 放眼未来：打造组织的人才绑定

² 组织进化——鼓励员工内部或外部创业（大平台、小前端、富生态）

² 反求诸己6：我的团队立足现在、放眼未来的激励与绑定的策略是什么

² 共勉：“首席人才官”的八项用人关注点

² 这个时代，是领袖驱动的时代，你的成长，就是企业的成长

B、人力班版本（以人力资源团队为主）

《人才领航：人才战略规划及实施落地之道》

一个定位、五个系统、六次反求诸己

课程收益：

1、主线掌握：围绕“一个定位、六个系统”，从人力资源管理角度学习企业人才战略的规划与战略性的人才供给、人才培养、激励策略、人力资源与业务板块协同、未来工作的八大推理；围绕“六次反求诸己”，系统学习人才战略规划、布局定位以及人才供应链、人才培养系统、人才动力系统的建构。

2、支线掌握：20个以上的人才管理工具，30个以上的企业管理案例，以及10个以上对应的人才管理风险性防范策略。

3、辅线收益：与具有丰富企业人才战略管理、世界500强标杆企业实践的导师对话，深度分析痛点问题；与不同类型企业学员研讨对话，反思自我、集思广益。

u 课程时间：两天，6小时/天

u 课程纲要：

**篇、顶层衔接：人才战略的顶层思考及与业务战略的衔接

² 开篇问题、业务与人才的双维度

² 起点模型、“招培借留”的基本逻辑

² 案例场景：三个人才问题与现实性思考

² 提示：战略导向下的组织考核思路（结合案例）

² 分析：上述案例的六个关注点分析

² 小结：人才战略的一句话概要

第二篇、规划布局：人才战略的布局思路（TTSC价值链、规划三部曲及双P模型）

² 框架：人才战略与业务战略的联动

² 框架2：如何看待人才战略规划

² TTSC价值链：人才战略实施的基本过程

² 逻辑图——人才战略的诊断工具图（建议工具或策略）

² 反求诸己1、人才战略的诊断工具图（操作思维三步曲及参考案例）

² 参考案例及系列规划布局模板分析

² 双P模型：人力资源本体工作定位新起点

² 全盘思考：如何以“双P模型”划分人力与业务的工作出发点？

² 小结：人力资源与人力资源部（及两点重要提示）

第三篇、战略性的人才供给：我们要找到人，人从哪里来？

² 3.1、人才标准：换位业务角度的人才判断思考

² 参考：曾国藩的“人才素质模型”（正反对应）

² 关于人才标准的观点，哪一个你觉得是正确的

² 看人方向：给一把手的五个选人建议

² 操作策略A、社招看能力，校招看学历

² 操作点：从“制式化”到“个性化 场景化”（贴合四个匹配点）

² 操作策略B、过去看业绩，未来看潜力（绩优股与潜力股该怎么选？）

² 结论：“潜力股”与“绩优股”的选择逻辑

² 操作策略C、“德不配位”的标准及处理方式

² 提示：“德不配位”的三种表现与处理建议

² 操作策略D、对于“人才估值”的判断策略（不同于岗位价值）

² 反求诸己2、关键人才估值评价表（60分以上合格、80分以上优秀）

² 3.2、品牌与来源：人才渠道在哪里

² 难点问题：我们面对的现状及三大关注点

² 七大操盘点：从业务视角来看，招聘即营销

² 九大渠道：九大常规人才引进渠道

² 员工心声：90、95后员工入职新公司首先要考虑的是什么呢？

² 雇主品牌建设，要做，更要会说（本质上就是品牌营销思维）

² 一把手对公众呈现的正面形象、企业宣传

² 反求诸己3：雇主品牌诊断与突破（8分优秀、6-8分一般、6分以下不及格）

² 案例A：2个月、200人的缺口，如何动态多元化处理？

² 4B模型：人才供应链建设（供给）的四维渠道

² 案例B：你情我不愿，如何开展人才交流？

² 四种常见的人才调动方式

² 图表：内部人才交流的推动机制

² 动态人才交流的两个方向、六种类型

² 反求诸己4、搭建出我司或所在业务单元的人才供给系统

第四篇、战略性的人才培养：如何让我需要的人才快速成长（三段论与极端加速法）

² 布局：人才培养的“三段”式设计（当下加速、极端更为重要）

² 4.1、一段痛点：常态化培养的系统与经验传承的傻瓜式策略

² 案例：**正确的辅导提升员工

² 工具——员工能力提升的铁三角(Piper）

² 4.2、二段、加速化培养，精英战场

² 加速化培养的策略：四句箴言

² A、传帮带：口诀——再一再二不再三

² B、任务锻炼、适合的锻炼点

² 师带徒的激励系统设计

² 工具：员工能力提升的“铁三角”

² 4.3、三段、极端加速法：让人才跟上组织的步伐

² 极端加速法的前段思考：扶上马、送一程

² 极端加速法的后段思考：学中干、干中学

² 反求诸己5、培养规划模板：思考我所在业务单元

第五篇、战略性的人才激励：立足现在、放眼未来地打造激励系统

² 内外平衡——某企业负责人遇到的问题

² 5.1、立足现在，提高人才的满意度

² 立足现在A、多样性——总报酬模型

² 有限资源的分配：人才战略中的资源分配问题

² 立足现在B、发展通道的设计问题

² 通道做宽：常见的双通道思路

² 通道做细：宽带薪酬与职务序列

² 通道做快：能力 资源 持续

² 通道做活：让岗位变活、灵活切换

² 四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车

² 6.2、放眼未来，绑定人才忠诚度

² 案例A：关键人才人才激活与保留

² 图表：A公司面向未来的组织激励策略（建议）

² 放眼未来A：打造组织的人才绑定

² 组织进化——鼓励员工内部或外部创业（大平台、小前端、富生态）

² 反求诸己6：我的团队立足现在、放眼未来的激励与绑定的策略是什么

² 延伸--人力资源的未来八大推理

Ø C、三天两晚方案班（深度研讨，根据需求备选）

《人才战略：打造助推业绩的人才管理体系》

一个定位、六个系统、多次反求诸己

◆ 课程收益：

4、主线掌握：围绕“一个定位、六个系统”，从一把手、执行官及管理团队角度探讨中小企业人才管理的一揽子解决思路，如人才标准的判断、人才引进及来源、人才快速地培养、打造梯队建设、人才的激励与保留策略；在多次课堂研讨的同时反思自身企业的打法，导师带动研讨、案例及痛点分析，提出企业难点、现场讨论解决方案及落地策略。

5、支线掌握：30个以上的人才管理工具，50个以上的企业管理案例，以及10个以上对应的人才管理风险性防范策略。

6、辅线收益：与具有丰富企业人才战略管理、世界500强标杆企业实践、大量中小企业咨询经验的导师对话，深度分析痛点问题；与不同类型企业学员研讨对话，反思自我、集思广益。

u 课程框架：

1、痛点问题聚焦：我们面对的人才管理逻辑与十二大痛点

2、人才标准问题：我们要选择、使用什么样的人

3、人才来源问题：我们要找到人，人从哪里来

4、人才培养问题：如何让我需要的人才快速成长

5、梯队建设问题：打造面向未来的人才队伍

6、人才激励与保留：立足现在、放眼未来地打造激励系统

7、因时而异的打法：业务发展不同阶段的人才管理思路

u 课程时间：三天两晚，学习 研讨

u 课程纲要：

**章、痛点问题聚焦：我们的人才管理逻辑与十二大痛点

² 开篇案例：某中小企业面对的挑战

² 开篇问题、业务与人才的双维度

² 起点模型、“招培借留”的基本逻辑

² 案例场景：三个人才问题与现实性思考

² 中小企业案例中的人才管理基本逻辑

² 参考：人才管理的基本过程（TTSC价值链）

² 反求诸己：中国企业人才管理十二大典型问题

第二章、人才标准问题：我们要选择、使用什么样的人？

² 关于人才标准的观点，哪一个你觉得是正确的

² 2.1、一票否决：建立老板自己的人才标准

² 人才衰减字塔：你有哪些“一票否决标准？

² 2.2、来去有踪：人才来去的三、四点（一个人为什么加入你的公司）

² 分析：人才来去的三、四点原因（为什么来、为什么走）

² 2.3、四个方向：人才价值判断的整体方向

² 方向1、使用前价值看背调，使用后价值看绩效

² 方向2、社招看能力，校招看学历

² 方向3、过去看业绩，未来看潜力（绩优股与潜力股该怎么选？）

² 案例：你此刻的人才选择是什么？

² 方向4、战时用才，常时用德

² 2.4、六个维度：人才面试时的标准

² 操盘建议：从“制式化”到“个性化 场景化”

² 除此之外：面试环节中的“雁过拔毛”策略

² 2.5、关键人才标准（我们公司有哪些些关键人才）

² 分析：关键人才（存在于关键岗位中）

² 2.6、“德不配位”的标准及处理方式

² “德不配位”的三种表现与处理建议

² 案例：关键人才管理案例及策略

第三章、人才来源问题：我们要找到人，人从哪里来？

² 中小企业面对的现状及三大关注点（人才意向及工信部分析）

² 3.1、雇主品牌问题（你愿不愿意来)

² 案例：东莞某企业“龙椅”事件

² 案例：飞鸟尽、良弓藏：广州某公司老板一块钱打发高管事件

² 案例：企业雇主品牌的窗口：员工要“猝死”

² 员工心声：90、95后员工入职新公司首先要考虑的是什么呢？

² 雇主品牌建设，要做，更要会说（本质上就是品牌营销思维）

² 一把手对公众呈现的正面形象、企业宣传

² 千万不要走偏了：绍兴某公司搞选妃式招聘

² 雇主品牌诊断与突破（8分优秀、6-8分一般、6分以下不及格）

² 3.2、渠道在哪里（狭义:你从哪里来）

² 竞争对手就是我的人才池：福建某小型服装制造企业

² 参考：九大常规人才引进渠道

² 三个角度考虑中高级人才来源

² 三个角度考虑初级人才来源

² 乡党招聘：郑州富士康的案例

² 校园代理人：学校里的乡党

² 几类创新型人才引进渠道

² 3.3、渠道在哪里（广义：你从哪里来）

² 案例：2个月、200人的缺口，如何动态多元化处理？

² 案例：你情我不愿，如何开展人才交流？

² 图表：内部人才交流的推动机制

² 动态人才交流的两个方向、六种类型

² 反求诸己、思考我公司的人才供给系统

² 3.4、看护成本问题（你会不会走）

² 两个场景看待“看护成本”

² “看护成本”及其使用策略

² 养人是很贵的（成本、压力与营收的影响）

² 内外平衡——某企业负责人遇到的问题

² 对骄傲自负型人才：用“广深高速”提高绩效期望值

² 延伸：当下的思考——规避人工成本的“四大恶仁”

² 延伸：企业降本增效的十二大策略（我当下需要重点关注哪些？）

第四章、人才培养问题：如何让我需要的人才快速成长？

² 培养的“三段”式设计（当下加速、极端更为重要）

² 3.1、一段痛点：常态化培养的系统与经验传承的傻瓜式策略

² 案例：**正确的辅导提升员工

² 工具——员工能力提升的铁三角(Piper）

² 反求诸己：我的人才赋能计划

² 老板或业务骨干“倒不出来”怎么办：管理者都需要掌握的“教学四步法”

² 具：管理者都需要掌握的“教学四步法”

² 对人才培养速度的思考

² 3.2、二段、加速化培养，精英战场

² 加速化培养的策略：四句箴言

² A、传帮带：口诀——再一再二不再三

² B、任务锻炼、适合的锻炼点

² 师带徒的激励系统设计

² 3.3、三段、极端加速法：让人才跟上组织的步伐

² 极端加速法的前段思考：扶上马、送一程

² 极端加速法的后段思考：学中干、干中学

第五章、梯队建设：打造面向未来的人才队伍

² 5.1、梯队建设的“养猪论”及操盘框架

² 案例：“归化球员”之惑

² 整体逻辑：人才梯队建设的“养猪论”

² 5.2、人才梯队建设之：入库策略

² 后备人才梯队建设——比例

² 入库的评价框架：过去、现在与将来

² 5.3、人才梯队建设之：在库培养

² 策略1：级差与时差的设计（职级高低）

² 策略2：级差与时差的设计（专业水平）

² 5.4、人才梯队建设之：出库的评价与发展

² 他山之石：某公司梯队建设从入库到任命的整个过程

² 风险--人才梯队建设的五大陷阱

² 反求诸己、思考我的业务单元的梯队建设系统

第六章、人才激励与保留：立足现在、放眼未来地打造激励系统

² 6.1、立足现在，提高人才的满意度

² 立足现在A、多样性——总报酬模型

² 有限资源的分配：人才战略中的资源分配问题

² 立足现在B、发展通道的设计问题

² 通道做宽：常见的双通道思路

² 通道做细：宽带薪酬与职务序列

² 通道做快：能力 资源 持续

² 通道做活：让岗位变活、灵活切换

² 四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车

² 什么是留人的终极奥秘？

² “多种树”的逻辑及行为举例

² 6.2、放眼未来，绑定人才忠诚度

² 放眼未来A：打造组织的人才绑定

² 组织进化——鼓励员工内部或外部创业（大平台、小前端、富生态）

² 案例B:浙江某餐饮企业案例

² 案例B：某互联网IP企业案例

² 放眼未来B：“人才备份”打造策略

² 反求诸己：思考我司的短期激励与长期的绑定策略

² 延伸1、诡道心法：应对实在不想留住的员工（有道义或雇主品牌风险）

² 延伸2、新生代员工的十二大创新管理方式

² 共勉：“首席人才官”的八项用人关注点

第七章、因时而异的打法：业务发展不同阶段的人才管理思路

² 案例：湖南某餐饮企业案例

² 思考：人才管理的四种阶段性操盘策略（因地制宜、灵活应用）

² 建议1、初创型企业人才管理建议

² 建议2、快速发展的技术驱动型企业人才管理建议

² 建议3、快速发展的规模驱动型企业人才管理建议

² 建议4、不确定阶段的企业人才管理建议

² 案例：为何学海底捞效果不好？

² 整体建议：人才管理的四种阶段性策略（可因地制宜排列组合）

² 共勉：“首席人才官”的八项用人关注点

² 这个时代，是领袖驱动的时代，你的成长，就是企业的成长。